Kashaneh Group


موارد اولیه ایجادکننده تعارض بین گروه‌ها

فهمیدن منابع تعارض درون و بین‌سازمانی اولین گام به سوی حل تعارض می‌باشد تا سازمان‌ها، گروه‌ها و افراد بتوانند تکنیک‌های حل موثر تعارض را بکار ببرند.

 

1- رقابت برای دست‌یابی به منابع: بسیاری از سازمان‌ها دارای منابع محدودی می‌باشند از جمله بودجه، فضا یا محیط کاری، ملزومات، کارکنان و خدمات حمایتی. اکثر گروه‌ها برای دست‌یابی به چنین منابعی با هم رقابت می‌کنند که همین امر باعث ایجاد تعارض می‌شود.

 

2- ارتباطات و وظایف مشترک بین گروه‌ها: ارتباطات مداوم بین گروه‌ها و وابستگی بین گروه‌ها در سازمان تعارض بیشتری به وجود می‌آورد ولی اگر گروه‌ها مستقل از یکدیگر باشند به نسبت کمتر می‌باشد. هرچه تنوع اهداف، اولویت‌ها و کارکنان در گروه‌های به هم وابسته بیشتر باشند تعارض بیشتر خواهد بود.

 

3- ابهام اختیار قانونی: این مساله ممکن است از دیگر مشکلات ریشه‌دار یا هم‌پوشی مسوولیت‌ها باشد. برای مثال وقتی گروهی می‌کوشد برای انجام فعالیت‌های مورد علاقه، کنترل و اعتبار بیشتر به دست آورده یا شرکت خود و هرگونه مسوولیتی را برای فعالیت‌های غیردلخواه رها کند احتمالا تعارض رخ می‌دهد.

 

4- جنگ و جدال برای مقام: زمانی که گروهی در تلاش برای ارتقا و مقام باشد و گروه دیگری این موضوع را تهدیدی برای جایگاه خویش می‌بیند، تعارض اتفاق می‌افتد.

 

مدیریت تعارض میان‌گروهی و تعارضات گروه‌های غیررسمی با دیگر گروه‌ها در سازمان/ ششمین کنفرانس بین‌المللی مهندسی صنایع/ ارائه پوستری


گروه کاشانه

تعارض بین گروه‌ها

تعارض در کار گروه‌ها از زمانی به زمان دیگر اجتناب‌ناپذیر است مخصوصا اگر گروه‌ها یا تیم‌ها تحت فشار قوی برای تشکیل به وجود آیند. بعضی از سطوح تعارض به صورت نرمال که راه سالمی برای نوآوری و خلاقبت است مورد اطمینان در نظر گرفته می‌شود، وقتی تعارض بالا می‌گیرد در آن صورت می‌تواند خطرناک و مخرب باشد، فعالیت‌ها باید به منظور پایین آوردن اثرات مخرب تعارض و نهایتا حذف منبع تعارض باشد.

تعارض بین‌گروهی موقعیتی از جدال یک گروه با گروه دیگری در سازمان را نشان می‌دهد به عنوان مثال می‌توان جایی که یک بخش تولیدی با بخش طراحی در طی تغییرات یک خصوصیت، توافق ندارند و تا زمان اصلاح نهایی، تولید با پیچیدگی بیشتری یا زمان بیشتری می‌تواند همراه شود. تعارض درون‌گروهی وقتی اتفاق می‌افتد که تعدادی از گروه‌های شبیه به هم با یکدیگر مشاجره می‌کنند. برای مثال می‌توان دو کارمند را در نظر گرفت که در گروه‌های شبیه به هم که دیدگاه‌های متفاوتی در مورد تکمیل کار یکسانی دارنند.

از نظر مفهومی، رفتار بین افراد شبیه رفتار بین گروه می‌باشد. درک چارچوب تئوریک رفتار بین گروه‌ها مقدمه‌ای برای آزمون تعارض است که اغلب نتیجه‌بخش است. سازمان‌ها به عنوان تداوم‌بخش و تداخل‌کننده نقش‌ها می‌باشند. مفهوم نقش در درک رفتار بین گروه‌ها بکار می‌رود. سازمان می‌تواند به عنوان مجموعه‌ای از این نقش‌ها تصور شود و آنگاه که این نقش‌ها در تعامل با یکدیگر قرار گیرند، سازمان به عنوان یک سیستم تداخل‌کننده نقش‌ها تصور می‌شود که اغلب به تعارض منجر می‌شود. تعارض می‌تواند موجب مخدوش شدن ماموریت هر سازمان شود و این واقعیتی است که مقامات اجرایی سازمان با آن روبرو هستند.

ماهیت سازمان به گونه‌ای است که پذیرای پدیده تعارض است زیرا یک سازمان از گروه‌ها و دوایری تشکیل شده است که تضاد منافع دارند. تعارض سازمانی به چندین شکل پدیدار می‌شود. دوایر سازمانی اهداف مختلف و متفاوتی دارند، کارها و وظایف مختلفی را برعهده می‌گیرند و از نظر حیثیت و اعتبار با هم متفاوتند. اعضای هر دایره از نظر سن، میزان تحصیلات، سطح آموزش و تجربه با هم اختلاف دارند. تعارض بین گروهها و افراد با وجود چنین اختلافاتی ایجاد می‌شود.

تعارض یک بخش یکپارچه از حیات سازمانی می‌باشد و به خاطر مخالفت و یا ناسازگاری بین افراد، گروه‌ها و سازمان‌ها به وجود می‌آید. تعارض همچنین از مسائل تجربی یا ادراکی در طی پیامدهای احساسی یا عاطفی حاصل می‌شود. پیامدهایی که می‌تواند با ارزش‌ها، اعتقادات، اهداف، سیاست‌ها، رویه‌ها، پاداش‌ها و رقابت در ارتباط باشد.

تعارض می‌تواند عملی یا غیر عملی یا حتی مخرب باشد. تعارض کارا (عملی) می‌تواند آگاهی بالایی از مسائل را نشان دهد و کارمندان را برای تغییر و اصلاح برای راه حل‌های جدید تحریک کند. تعارض غیر عملی، در طرف دیگر، می‌تواند کج‌فهمی، دید منفی، ارتباط ضعیف، غیبت و حتی کارشکنی را به وجود آورد.

یک روان‌شناس آمریکایی در 1996 از اولین کسانی بود که روی تعارض بین‌گروهی مطالعه کرد. وی و همکارانش یک گروه بزرگ از پسران جوان را در یک اردوگاه تابستانی جمع کردند. آنها را به دو گروه مجزا تقسیم کردند. به گروه‌ها اجازه داده شد که به طور مستقیم با یکدیگر رقابت کنند. تحت شرایط رقابتی، پسران شروع به گزافه‌گویی در مورد نقاط قوت و کیفیت گروه‌شان و ضعف‌ها و محدودیت‌های دیگر گروه‌ها کردند. وی این موضوع را پدیده درون گروه و برون گروه نامید. آزمایشات بعدی نشان داد که پدیده درون گروه و برون گروه می‌تواند تخریب‌کننده باشد اما اگر دو گروه هماهنگ می‌شدند که نیازمند درجه بالایی از هماهنگی باشد در آن صورت ممکن بود تخریب‌کننده نباشد.

تعارض بین‌گروهی می‌تواند ارتباطات بین گروه‌ها را کم کند و درجات مختلف از کار گروهی پایین از سرپیچی ساده برای اجرای درخواست‌های مشخص تا گرفتن زمان بیشتر نسبت به زمان مورد نیاز برای تکمیل یک وظیفه را موجب شود. تعارض بین‌گروهی اغلب به صورت منبع عظیمی از فشارها برای اشخاص در حال کار ذکر می‌شود.

 

مدیریت تعارض میان‌گروهی و تعارضات گروه‌های غیررسمی با دیگر گروه‌ها در سازمان/ ششمین کنفرانس بین‌المللی مهندسی صنایع/ ارائه پوستری


گروه کاشانه

تعارض: زیان‌بخش/ پدیده طبیعی/ موثر در شکل‌دهی گروه

بیان این موضوع که تعارض در گروه و سازمان همیشه وجود داشته است، کاملا متناسب است. یک گروه فکری این چنین بحث کرده‌اند که از تعارض باید جلوگیری کرد، این گروه معتقدند تعارض عملکرد گروه را بهم می‌ریزد. این دیدگاه، دیدگاه سنتی نام دارد. در دیدگاه ارتباطات انسانی، چنین بحث می‌کنند که در هر گروهی تعارض، طبیعی و اجتناب‌ناپذیر است. تعارض نمی‌تواند بد باشد اما نیرویی مثبتی است که می‌توان آن را برای عملکرد خوب گروه بکار برد. سومین گروه بیان می‌کنند که تعارض نه تنها می‌تواند یک نیروی مثیتی در گروه باشد بلکه بعضی از این تعارضات کاملا برای شکل‌دهی گروه به صورت موثر ضرورت دارد. دیدگاه این گروه، دید برهم‌کنشی (تعامل) نام دارد.

 

دیدگاه سنتی

اولین رویکرد در مورد تعارض این گونه بیان می‌کند که تعارض زیان‌بخش است. تعارض به صورت منفی دیده می‌شود و با اصطلاحاتی از قبیل آسیب، ویرانی و بی‌منطقی بکار برده می‌شد. دید سنتی شامل گرایشاتی بود که در دهه 1930 و 1940 وجود داشته است. از تحقیقاتی که انجام شده مانند مطالعات Hawthorne که چنین نتیجه می‌شد که تعارض یک پیامد کم‌کاری از ارتباط ضعیف، ضعف در حقیقت بین افراد و شکست مدیران در پاسخگویی مقابل نیازها و آرمان‌های کارمندان بوده است.

این دیدگاه که همه تعارضات زیان‌بخش هستند یک رویکرد بسیار ساده برای نگاه کردن به رفتار افرادی که تعارض ایجاد می‌کنند را ارائه می‌دهد و این عقیده که باید از همه تعارضات جلوگیری کرد و تمام توجه متوجه دلایل این تعارض‌ها و تصحیح آنها برای بهبود گروه در سازمان باشد. با این وجود، مطالعات کنونی اسناد معتبری از این رویکرد را برای به دست آوردن نتایجی مهم از کاهش تعارض در عملکرد گروهی بالا، به وجود آورده است.

 

دیدگاه ارتباطات انسانی

این دیدگاه این چنین بیان می‌کند که تعارض در تمام گروه‌ها و سازمان‌ها یک پدیده طبیعی است. با توجه به این که تعارض اجتناب‌ناپذیر است، گروه روابط انسانی از پذیرش تعارض طرفداری می‌کنند. آنها وجود تعارض را چنین توجیه کرد‌ه‌اند: نمی‌تواند از بین رفته باشد و حتی مدت زمان زیادی وقتی تعارض ممکن است عملکرد گروه را بهبود بخشد، وجود دارد. دیدگاه ارتباطات انسانی تئوری تعارض از اواخر دهه 1940 تا اواسط دهه 1970 برقرار بود.

 

دیدگاه برهم‌کنشی (تعامل)

دید فعلی تعارض، دیدگاه برهم‌کنشی می‌باشد. از آنجایی که رویکرد ارتباطات انسانی تعارض را پذیرفته است، رویکرد برهم‌کنشی تعارض به خاطر دلایلی چون توازن، آرایش، آسودگی، همیاری در مقابل ایستایی، بی‌ثباتی و ناپاسخگو شدن جهت نیاز برای تغییر و نوآوری را تشویق می‌کند بنابراین بزرگ‌ترین حسن دیدگاه برهم‌کنشی، تشویق رهبران گروه برا ی حفظ یک سطح کوچک از تعارض کافی جهت زنده و سازنده نگه داشتن گروه می‌باشد.

 

مدیریت تعارض میان‌گروهی و تعارضات گروه‌های غیررسمی با دیگر گروه‌ها در سازمان/ ششمین کنفرانس بین‌المللی مهندسی صنایع/ ارائه پوستری


گروه کاشانه

گروه‌های غیر رسمی

گروه‌های غیر رسمی ناخواسته و بدون اراده مدیر و بر مبنای نیاز به تعلق شکل می‌گیرد. اعضای یک گروه غیر رسمی معمولا، افکار و ارزش‌های یکسانی دارند.

 

پیدایش گروه‌های غیر رسمی در سازمان

به طور کلی گروه‌های غیر رسمی از تعامل بین افراد مختلف سازمان به وجود می‌آید که این گروه‌ها به وسیله خود افراد تشکیل می‌شود و مدیریت در به وجود آوردن آنها به صورت رسمی هیچگونه دخالتی ندارد. مدیریت، گروهای رسمی را با استفاده از قدرت مقامی که در سازمان دارد می‌تواند به وجود آورد. گروه‌های غیر رسمی هیچگونه وجهه قانونی ندارند و نمی‌توانند اساسنامه و یا هیچگونه سند قانونی داشته باشند. این گروه‌ها را قشر نیمه‌شفاف نیز می‌گویند زیرا به صورت ساختار روشنی نمی‌توان این گروه‌ها را در سازمان شناسایی کرد یا در ابتدای ورود به سازمان دیده نمی‌شوند. برای شناسایی این گروه‌ها باید زمان بیشتری را صرف کرد تا دریافت که ارتباطات بین افراد در این گروه‌ها به چه صورتی می‌باشد در صورتی که گروه (سازمان) رسمی دارای ساختار، نمودار سازمانی و وظایف مشخص می‌باشد که در اختیار عموم قرار دارد و قابل دید همه می‌باشد.

 

اهداف و دلایل تشکیل

گروه‌های غیر رسمی به خاطر مسائل زیادی ممکن است در سازمان‌ها تشکیل شوند. تشکیل این گروه‌ها چون در اختیار مدیریت نمی‌باشد در بعضی مواقع می‌تواند برای سازمان زیان‌بخش باشد. این گروه‌ها معمولا در مقابل سیستم مدیریت و عملکرد مدیر قرار می‌گیرند و اگر قدرتمند شوند می‌توانند مدیریت را تحت‌الشعاع خود قرار دهند. مواردی که موجب تشکیل اینگونه گروهها می‌شود عبارتند از: مخالفت با عملکرد مدیریت و معاونین، عملکرد دوایر، اهداف و راهبردهای سازمان و ...

در این گروه‌ها معمولا یک یا چند نفر که از قدرت شخصی (محبوبیت) بیشتری در میان اعضای برخوردار هستند، گروه را رهبری می‌کنند و افراد دیگر به وسیله آنها راهنمایی می‌شوند و به همین طریق این گروه‌ها می‌توانند بر اثر تعامل و هماهنگی بین خودشان به گروه‌های وسیعی که سازمان را احاطه می‌کنند، تبدیل شوند. اهدافی که گروه‌های غیررسمی برای خود در نظر می‌گیرند عبارتند از: براندازی مدیر، تغییر در سیستم مدیریت، دست‌یابی به منافع گروه، تغییرات در نظام پرداخت، تغییرات در تقسیم منابع و موارد زیادی از این قبیل.

 

عملکرد گروه‌های غیر رسمی در سازمان

گروههای غیر رسمی اصولا، نمی‌توانند خیلی قدرت داشته باشند به دلیل این که این گروه‌ها از رسمیت برخوردار نیستند و از طرفی در بیشتر مواقع انسجام و هماهنگی لازم را ندارند به همین خاطر نمی‌توانند به خوبی به اهداف‌شان در سازمان دست یابند اما ممکن است به خاطر یک سری شرایط خاص در سازمان از قبیل ضعف در مدیریت و عوامل دیگر این گروه‌ها قدرتمند شوند و انسجام و هماهنگی لازم را به دست آورند در آن صورت این گروه‌ها برای سازمان خیلی خطرناک می‌باشند.

مدیریت همواره باید این گروه‌ها را در سازمان شناسایی و در مواقعی که اهداف این گروه‌ها را همسو با اهداف سازمان و مدیریت نمی‌بیند، اجازه قدرت به آنها ندهد و در پی بهم ریختن و نابودی این گروه‌ها باشد.

همان طور که اشاره شد این گروه‌ها به خاطر اهداف گوناگونی تشکیل می‌شوند در صورتی که انگیزه و هماهنگی این گروه‌ها برای رسیدن به اهداف‌شان قوی باشد و از یک رهبری و انسجام خوبی برخوردار باشند در آن صورت برای دستگاه مدیریت و سازمان خیلی خطرناک می‌باشند در چنین شرایطی، مدیر باید در اولین فرصت، رهبر گروه را شناسایی و آن را از هر راه ممکن از سازمان مربوطه خارج کند تا گروه به صورت موقتی دچار سردرگمی و نابسامانی شوند و درصورت ممکن گروه را با سیستم مدیریت همسو کند البته باید در نظر داشت که پیاده کردن چنین روشی به مدیریت بسیار مقتدر و زیرکی نیاز دارد.

یک مدیر جهت رویارویی و شناسایی و برخورد با گروه‌های غیر رسمی در وهله اول باید از یک سیستم اطلاعاتی بسیار قوی در سازمان برخوردار باشد تا به راحتی بتواند اعضا، اهداف و عملکرد این گروه‌ها را زیر نظر داشته باشد.

 

مدیریت تعارض میان‌گروهی و تعارضات گروه‌های غیررسمی با دیگر گروه‌ها در سازمان/ ششمین کنفرانس بین‌المللی مهندسی صنایع/ ارائه پوستری


گروه کاشانه

ایمنی، هویت و فعالیت مشترک محرک شکل‌گیری گروه

موضوع گروه و موارد ارتباط با گروه از جمله تعارض بین‌گروهی به تعداد بی‌شمار، مورد تحقیق قرار گرفته است که ناشی از علاقه فراوان متخصصان علوم انسانی به مطالعه گروه و عناصر مرتبط با آن است. این توجه قابل قبول است چون انسان‌ها به طور مداوم با یکدیگر در تعامل هستند. هر فردی به گروه‌های خانوداه، طبقه اجتماعی، مذهبی، سیاسی، دوستان، ورزشی و کار تعلق دارد و این گروه‌ها بر افکار و اعمال هر فرد اثر بسیار عمیق بر جای می‌گذارند.

 

شکل گرفتن گروه

کارمندان و کارگران با تعداد زیادی از افرادی که با آنها که گروه تشکیل می‌دهند یا نمی‌دهند دائما، کنش متقابل دارند. در حالت کلی به نظر می‌رسد که نمی‌توان، برای تمایل انسان به تشکیل گروه، انگیزه واحدی پیدا کرد ولی با کمی تعقل می‌توان پی برد که رایج‌ترین انگیزه‌ها آنهایی است که به نیاز‌های ایمنی، هویت و شرکت در فعالیت‌های مشترک مربوط می‌شود.

انسان‌ها می‌توانند با این هدف که با یکدیگر می‌توانند یک کار را به انجام برسانند یا مشکلات همدیگر را حل کنند تشکیل گروه دهند که در این حالت مدیریت سازمان گروه‌هایی را می‌تواند به وجود آورد که افراد به میل خود به عضویت چنین گروه‌هایی در نمی‌آیند که به آنها گروه‌های رسمی می‌گویند. از طرف دیگر، ممکن است که نیازهای فرد به طور کامل تنها توسط یک گروه رسمی برآورده نشود به همین دلیل است که افراد به گروه‌های جانبی زیادی می‌پیوندند که گروه‌های غیر رسمی نام دارند و مدیریت در تشکیل آنها نقش چندانی ندارد.

یکی از راهبردهای مناسب برای توسعه فعالیت‌های گروهی در کار، بازرگانی، تجارت، آموزش و نظایر آن، استفاده از روش‌های اثربخش آموزش است. برای مثال، ویژگی اساسی روش‌های آموزش مشارکت گروهی آن است که کارآموزان با یکدیگر به تعامل گروهی می‌پردازند و از یکدیگر می‌آموزند. چون ویژگی هر گروه با گروه دیگر متفاوت است بنابراین، آنچه در یک گروه به وقوع می‌پیوندد، همان نیست که در گروه دیگر رخ می‌دهد. این پدیده اهمیت و دشواری کار آموزش‌دهنده را روشن می‌سازد و نشان می‌دهد که چرا در سازمان‌های مختلف کشور، فعالیت‌های گروهی چندان رونق پیدا نکرده است و با وجود مزایای بسیار فعالیت‌های گروهی، کمتر سازمانی را می‌توان یافت که برای فعالیت‌های گروهی، ارزش واقعی قائل باشد.

 

انواع گروه

عموما مفهوم گروه با تعامل بین افراد و انجام کارهای مشترک در ارتباط است. مولفان، گروه‌ها را بر حسب موضوعات مشخصی که این تفاوت‌ها را بیان می‌کنند، تفکیک می‌کنند. برخی گروه‌ها را به دو نوع و برخی دیگر به سه نوع تقسیم‌بندی می‌کنند:

- گروه‌های رسمی و غیر رسمی

- گروه‌های عملکردی، گروه‌های کار (طرح) و گروه‌های صنفی

 

در اولین تقسیم‌بندی، گروه‌های (سازمان‌های) رسمی همان ساختاری است که در مرحله سازماندهی به وسیله مدیران سازمان‌ها و به صورت مکتوب شکل می‌گیرد. به عنوان مثال، اگر این گروه‌ها دولتی باشند به تصویب دولت و اگر شخصی باشد به تصویب افرادی که آن را ایجاد کرده‌اند، می‌رسد و گروه‌های غیر رسمی به طور طبیعی و به محض تشکیل گروه (سازمان) رسمی و یک سری ارتباط بین افراد سازمان به وجود می‌آید. این گروه‌های غیر رسمی ناخواسته و بدون اراده مدیر و بر مبنای نیاز به تعلق شکل می‌گیرد. اعضای یک گروه غیر رسمی معمولا، افکار و ارزش‌های یکسانی دارند.

در دومین تقسیم‌بندی، گروه عملکردی و گروه کار ( طرح) توسط مدیریت سازمان به وجود می‌آید که افراد در یک اتحادیه جمع شوند. گروه عملکردی و گروه کار، رسمی و گروه صنفی غیر رسمی هستند.

 

مراحل رشد گروه

اکثر مولفان عقیده دارند که گروه‌ها بر اساس چهار مرحله تشخیص موقعیت، تعارض، انسجام و ارزشیابی و کنترل رشد می‌کنند و در این روند، گروه از ناپختگی به پختگی می‌رسد.

در مرحله تشخیص موقعیت، اعضای گروه افکار و عقاید خود را به صورت علنی بیان نمی‌کنند. در مرحله تعارض، افکار و عقاید را به صورت علنی بیان و از آن دفاع می‌کنند. در مرحله سوم یعنی انسجام، اعضای گروه افکار و عقاید را به آسانی بیان می‌کنند تا به تفاهم برسند و در مرحله آخر یعنی ارزشیابی و کنترل، پذیرش حاکم می‌شود و افراد به پختگی می‌رسند.

یک سازمان از واحدهای کار یا گروه‌های گوناگون تشکیل شده است. آنچه از لحاظ کار و تحقق اهداف سازمانی اهمیت دارد این است که این گروه‌ها و واحدها چه رسمی باشند چه غیر رسمی، بتوانند اهداف خود را با اهداف سازمان همسو ببینند و در صورتی که این اهداف متفاوت باشند، تحقق اهداف خود را در جهت هماهنگی با اهداف سازمان ببینند.

بعضی اوقات گروه‌ها یا بخش‌های یک سازمان با یکدیگر در تعارض و کشمکش قرار می‌گیرند. فضای به وجودآمده میان گروه‌ها (چه رسمی و غیررسمی) می‌تواند کارایی یا تولید سازمان را تحت تاثیر قرار دهد. در نتیجه، برای کل سازمان یک مشکل یا معضل به وجود می‌آید. که مساله اصلی این است که چگونه می‌توان اختلافات و کشمکش‌های میان‌گروهی را رفع کرد و یک رابطه صحیح و توام با همکاری بین آنها برقرار کرد.

 

مدیریت تعارض میان‌گروهی و تعارضات گروه‌های غیررسمی با دیگر گروه‌ها در سازمان/ ششمین کنفرانس بین‌المللی مهندسی صنایع/ ارائه پوستری


گروه کاشانه

منابع و انواع تعارض

تعارض در سازمان اجتناب‌ناپذیر است بنابراین ضرورت مدیریت تعارض در هر سازمانی از اهمیت بالایی برخوردار است. سیستم مدیریت برای پیشبرد بهتر اهداف سازمان و جلوگیری از برخی اختلافات درون‌سازمانی باید به خوبی با نقش و مدیریت تعارض در سازمان آگاهی داشته باشد تا از تعارض در جهت پیشبرد اهداف سازمان و همسو کردن اهداف گرو‌ه‌ها با اهداف مدیریت و سازمان استفاده کنند. پنج نمونه از تعارض در سازمان وجود دارد: ساختاری، درون‌فردی، میان‌فردی، بین‌گروهی و بین‌سازمانی.

 

تعارض ساختاری به خاطر اختلاف واحدهای مختلف برای دست‌یابی به اهداف، افق‌های زمانی، پاداش‌ها، الویت‌ها، موقعیت‌ها و منابع به وجود می‌آید. در آرایش سازمان‌های کلاسیک، کارشناس به وسیله محدودیت‌ها و بخش‌های کاری، سازمان داده می‌شوند. بازاریابی و فروش، تحقیق و توسعه (R&D)، تولید، مالی، حقوق، نیروی انسانی. این گروه‌ها اهداف، فرهنگ‌ها، رویکردها و منابع متفاوتی دارند و تعارض می‌تواند برای بالا بردن و میزان آنها قابل انتظار باشد.

 

تعارض درون‌فردی به وسیله یک فرد اتفاق می‌افتد. وقتی این اتفاق رخ می‌دهد، تعارض نقش یک فرد در سازمان را نتیجه می‌دهد. چنین است که تعارض به خاطر تفاوت‌هایی در انتظارات دیگران که می‌تواند شخصی باشد، به وجود می‌آید. یک فرد می‌تواند سه نوع از تعارض نقش را تجربه کند: نقش درونی‌فردی، نقش میان‌فردی و نقش شخصی.

 

تعارض میان‌فردی بین دو یا چندین فرد رخ می‌دهد. طبیعت این گونه تعارض در سازمان می‌تواند احساسی یا محتوایی باشد و می‌تواند به خاطر عوامل زیادی از قبیل تفاوت‌های شخصیتی، ارزش‌ها، قضاوت‌ها، ادراکات، رقابت‌ها، و سبک‌های مدیریتی باشد. حل و مدیریت تضاد بین افراد نیازمند آگاهی در مورد ذات تعارض، مهارت‌های مرتبط با تعارض می‌باشد.

تفاوت‌های نیروی کار و اختلافات فردی واقعی هستند، آنها حقیقت زندگی سازمانی می‌باشند. هیچ دلیلی وجود ندارد مدیران و سازمان‌های پیشرفته نتوانند به آنها احترام بگذارند و نتوانند بهره‌برداری از توان بالای این تفاوت‌ها برای کسب کردن سود رقابتی و دسترسی به نتایج عملکرد بالا کنند اما ایستادگی در تقابل با این مفهوم ایده‌آل از تفاوت‌های ارزشی نیروهایی از قبیل نژادپرستی، گرایش افراد برای در نظر گرفتن فرهنگ‌های شخصی‌شان و روش‌های بهتر برای هر کدام از آنها می‌باشد.

 

تعارض بین‌گروهی از نتیجه ناسازگاری بین تعدادی گروه اتفاق می‌افتد. اختلافات پایه‌ای در ساختار گروهی (تمرکز یا عدم تمرکز یک گروه چگونه است) می‌تواند اغلب منابع فشار بین گروه باشد.

 

تعارض بین‌سازمانی بین شرکت‌ها و بخش‌های داخلی اتفاق می‌افتد. ادغام‌ها و اکتساب‌ها اغلب تضاد بین‌سازما‌نی را ایجاد می‌کنند. موقعیت‌هایی که کارمندان بر خلاف مدیریت برای خصومت با اهمیت رهبری می‌کنند. بعضی مواقع تعارض بین‌سازمانی می‌تواند فقط به صورت دادخواهی حل شود.

 

مدیریت تعارض میان‌گروهی و تعارضات گروه‌های غیررسمی با دیگر گروه‌ها در سازمان/ ششمین کنفرانس بین‌المللی مهندسی صنایع/ ارائه پوستری


گروه کاشانه

تعارض

تعارض در لغت به معنی با یکدیگر اختلاف داشتن، تضاد در عقیده و نظرات و در جهت مخالف حرکت کردن است. تعریف دیگری که می‌توان ارائه داد، عبارت است از نشان دادن اختلاف و عقاید متفاوت در رابطه با موارد موجود در کارگروهی و در بین اعضا که به خاطر تفاوت‌های میان‌فردی و ویژگی‌های شخصیتی ایشان و طرز فکرهای متفاوت در بین آنهاست. تعارض دارای سه جنبه اصلی است: بی‌اثر، گسترده و اجتناب‌ناپذیر که در زیر به طور خلاصه به آنها اشاره می‌گردد:

 

الف) جنبه بی‌اثری تعارض: تعارض در حالت کلی و اساسا نه می‌تواند موثر و نه می‌تواند ویرانگر باشد و این مدیریت است که اثربخش یا زیان‌بخش بودن آن را شکل می‌دهد.

 

ب) جنبه طیفی تعارض: تعارض از تضادهای معمولی و پیش پا افتاده گرفته تا تضادهای شدید فکری و نظری را شامل می‌گردد.

 

ج) جنبه اجتناب‌ناپذیری تعارض: به دلیل وجود عوامل متعدد در ایجاد تعارض بروز این پدیده غیرقابل اجتناب است.

 

مدیریت تعارض میان‌گروهی و تعارضات گروه‌های غیررسمی با دیگر گروه‌ها در سازمان/ ششمین کنفرانس بین‌المللی مهندسی صنایع/ ارائه پوستری

 

کلمات کلیدی: مدیریت تعارض، مقاله


گروه کاشانه

فرایند نفوذ بر رفتار دیگران

رهبری و ماهیت آن چیست؟ همه ما تحت تاثیر رهبران قرار می‌گیریم، برخی بدان به عنوان موضوعی افسونگر نگریسته‌اند که کیفیت آن موفقیت یا شکست سازمان یا جامعه را تعیین می‌کند. تحقیق علمی درباره رهبری بعد از قرن 19 و با آغاز قرن بیستم آغاز شد و پیشرفت‌هایی درباره کشف اسرار رهبری صورت گرفت اما سوال‌های زیادی بدون پاسخ مانده است. بسیاری از دانشمندان معتقدند که اجماع روشنی در مورد اینکه دقیقا رهبری چیست و چگونه باید تعریف شود وجود ندارد. اگر اندکی دقت شود مشخص می‌شود که به دلیل عدم روشن بودن ماهیت رهبری، هر کدام از نظریه‌پردازان از یک بعد به آن نگریسته‌اند و با متغییرهای خاصی مرتبط دانسته‌اند که به ماهیت پیچیده رهبری بر می‌گردد که منجر به جنگل نظریات مدیریت شده است که Harold Kontz آن را بیان می‌کند.

واژه رهبری از جمله واژگانی است که درباره تعریف آن توافق نظر چندان زیادی وجود ندارد. تعریف‌هایی که از رهبری شده است از نظر تعداد معادل یا برابر تعداد کسانی است که درصدد ارائه تعریفی از آن برآمده‌اند. رهبری معانی مختلفی برای نویسندگان مختلف دارد ولی در کل همان طور که در برخی از متون ذکر شده، نقطه مشترک بیشتر تعاریف رهبری بر فرایند نفوذ بر رفتار دیگران و همچنین پدیده گروهی شامل تعامل بین دو یا بیش از دو نفر می‌باشد و می‌توان تعریف زیر را مورد توجه قرار داد: رهبری عبارت است از فرایند نفوذ بر رفتار و احساسات افراد در یک ارتباط تعاملی در جهت رسیدن به اهداف سازمانی.

بنابراین ماهیت رهبری بر می‌گردد به این مطلب کلیدی که عامل نفوذ بر رفتار دیگران ماهیت رهبری را تشکیل می‌دهد و در کل می‌توان گفت کسی که بتواند بر رفتار دیگری و همچنین بر احساسات(او تاثیر بگذارد رهبر است.

 

ارائه مدلی برای تعیین سبک رهبری مناسب در سازمان‌ها بر اساس منطق Fuzzy/ ششمین کنفرانس بین‌المللی مهندسی صنایع/ ارائه پوستری


گروه کاشانه

هنگام تاثیرگذاری بر رفتار، رهبری صورت می‌گیرد

مدیریت در شمار موضوعات کاربردی و ضروری هر جامعه‌ای است، در دنیای به شدت متغیر کسب و کار امروز، به طور فزاینده‌ای رهبری به عنوان کلید توسعه عملکرد تلقی می‌شود. رهبری و مدیریت اغلب یکسان انگاشته می‌شوند اما میان آنها تفاوت مهمی وجود دارد.

رهبری فرایندی گسترده‌تر و جامع‌تر از مدیریت است. هر زمان که شما سعی می‌کنید رفتار شخص یا گروهی را صرف نظر از دلیل آن، تحت تاثیر قرار دهید، رهبری صورت می‌گیرد. این کار ممکن است به خاطر اهداف خود یا اهداف دیگران صورت پذیرد و ممکن است با اهداف سازمانی سازگاری داشته یا نداشته باشد. رهبری نه صرفا برای مدیریت ارشد بلکه در تمامی سطوح سازمان مورد نیاز است.

اگر به گروه‌هایی بیاندیشید که تاکنون مشاهده کرده‌اید، احتمالا قادر خواهید بود رهبرانی را نام ببرید که در پایین سلسله‌مراتب سازمانی بوده‌اند یا سمت‌هایی داشته‌اند که فاقد اختیارات رسمی بوده‌اند. اگر مدیران به شکلی هدفمند از مهارت‌های رهبری استفاده نمایند و بر توسعه سبک‌های مناسب رهبری و هماهنگ ساختن سبک رهبری با موقعیت‌ها و افراد گوناگون کار کنند، قادر خواهند بود تا حداکثر بهره را از تیم‌های خود ببرند.

با اندکی توجه به جوامع بشری به وضوح روشن می‌گردد، کشورهایی که از نظر اقتصادی پیشرفت‌هایی داشته‌اند از نظر توجه به مدیریت و آموزش‌های مخصوص به آن نیز در سطح بالاتری قرار گرفته‌اند و به دلیل اهمیت رهبری می‌باشد که از دوران‌های دور دانشمندان سعی کرده‌اند تا هر کدام جنبه‌ای از آن را مورد توجه قرار دهند و به روشن شدن مفهوم آن و همچنین بکارگیری آن در جهت بهبود زندگی انسان‌ها همت گمارند.

 

ارائه مدلی برای تعیین سبک رهبری مناسب در سازمان‌ها بر اساس منطق Fuzzy/ ششمین کنفرانس بین‌المللی مهندسی صنایع/ ارائه پوستری


گروه کاشانه

رهبری

امروزه از نظر درک مدیریت و رهبری و هم از نظر عمل کردن به آن، روزگاری هیجان‌انگیز است آن چنان که در گذشته بی‌سابقه بوده است. اینک شاهد این آگاهی فزاینده هستیم که توفیق سازمان‌هامان مستقیما به استفاده موثر از منابع انسانی متکی به علوم رفتاری کاربردی، بستگی دارد.

صاحب‌نظران علم مدیریت رمز موفقیت مدیر را در توان هدایت نیروی انسانی تحت سرپرستی وی می‌دانند. مدیر یا رهبر از منابع قدرت اعم از قدرت پست و مقام، قدرت تشویق و تنبیه، قدرت تخصص و قدرت مرجعیت، برای اعمال نفوذ و هدایت کارکنان به سمت اهداف سازمانی استفاده می‌کند. نحوه و طریق اعمال قدرت، سبک رهبری را نمایان می‌سازد.

در کتاب شیوهای رهبری و رفتار سازمانی مطالعات زیادی در خصوص سبک‌های رهبری و مدیریت انجام شده است و مدیریت را به دو مولفه تقسیم‌بندی کرده‌اند، نظریه‌های رهبری و مدیریت که به مطالعه صفات و خصوصیات رهبری می‌پردازند و نظریه‌هایی که رفتار رهبری را مورد مطالعه قرار می‌دهند. بر اساس این دو مولفه و بر اساس نگرش نظریه‌پردازان (نگرش جهان‌شمول و اقتضایی) به تئوری‌های رهبری نظم داده شده است. با توجه به عدم جامعیت نظریه‌های رهبری و اینکه هر کدام از نظریه‌ها از یک منظر به موضوع رهبری پرداخته‌اند و از آنجا که رهبری بدون ارزیابی و در نظر گرفتن عوامل موثر در موقعیت، نتایجی از قبیل نارضایتی کارکنان و به هدر رفتن منابع سازمان را به همراه خواهد داشت لذا ضروری است که سازمان برای این کار از الگوی تصمیم‌گیری مناسبی استفاده کند.

موضوع رهبری، موضوعی پیچیده است، این پیچیدگی از یک طرف حاصل کثرت تعداد متغیرهای دخیل در موضوع و از طرف دیگر به علت وجود متغییرهای کلامی است که مولفه ابهام را به تصمیم‌گیری می‌افزاید. علاوه بر این تصمیم‌گیری در موضوعاتی مثل رهبری به دانش افراد خبره وابسته است. دانش افراد خبره موضوعی نیست که به سادگی بتوان آن را به مدلی برای تصمیم‌گیری تبدیل کرد. با این وجود بسیاری از ابزارهای سنتی برای مدل‌سازی، استدلال و محاسبه، از نظر ویژگی، قطعی، معین و دقیق هستند. علاوه بر آن مدل‌های مرسوم در تصمیم‌گیری در مواجهه با متغیرهای کلامی و دانش افراد خبره از منطق دودویی (Binary) استفاده می‌کنند حال آن که این گونه تصمیمات از طبیعت پیوسته (درجه یا میزان تعلق) برخوردارند. برای مواجهه با چنین موقعیت‌هایی ابزارهای تصمیم‌گیری مناسب با این شرایط مورد نیاز است. چنین به نظر می‌رسد که در این گونه موارد ریاضیات Fuzzy ابزار مناسبی برای مدل‌سازی خواهد بود. در مواردی که مجبور هستیم دانش افراد خبره را به مدل‌های ریاضی تبدیل کنیم به علت ماهیت دانش -که با استفاده از متغیرهای کلامی بیان می‌شود- بکارگیری تئوری و منطق Fuzzy مناسب خواهد بود.

 

ارائه مدلی برای تعیین سبک رهبری مناسب در سازمان‌ها بر اساس منطق Fuzzy/ ششمین کنفرانس بین‌المللی مهندسی صنایع/ ارائه پوستری


گروه کاشانه

سیستم خبره

سیستم‌های خبره در دهه 1980 پس از گذراندن دو سه دهه دوره محاق دوباره مطرح شد و به سرعت کاربردهای فراوانی در زمینه‌های مختلف تصمیم‌گیری پیدا نمود. سیستم‌های خبره در کلیه زمینه‌های مشاوره و تصمیم‌گیری در مدیریت، بازرگانی، اقتصاد، عیب‌یابی، تشخص پزشکی و ... کاربردهای موفقی داشته است.

در تعریف سیستم خبره گفته می‌شود که سیستم خبره عبارت است از یک برنامه هوشمند رایانه‌ای که با استفاده از دانایی و روش‌های استنتاج، مسائل دشواری را که عموما تخصص انسانی قابل ملاحظه‌ای را می‌طلبد، حل می‌کند. در واقع سیستم خبره سیستمی است که همانند یک فرد خبره به حل مسائل می‌پردازد و از این نظر می‌توان از آن به عنوان یک خبره در مشاوره و تصمیم‌گیری استفاده نمود.

ساختار سیستم خبره برگرفته از مدلی است که فرد خبره در مواجهه با حل مسائل از آن مدل استفاده می‌کند، درست به همان گونه که انسان در مواجهه با یک مساله ابتدا به دانسته‌های خود مراجعه می‌کند و سپس طی استدلال‌هایی به نتایجی می‌رسد که تصمیم نهایی فرد را در آن مساله به خصوص ارائه می‌دهد. بر اساس این الگو عناصر مهم تشکیل‌دهنده یک سیستم خبره عبارتند از: پایگاه داده، موتور استنتاج و ارتباط با کاربر.

پایگاه دانایی عبارت است از مجموعه دانش، اطلاعات و خبرگی فرد خبره که باید از او اخذ شده و آنگاه به زبان دیگری که استنتاجات بر روی آن انجام می‌گیرد، بازنمایی گردد. بازنمایی دانایی معمولا به دو صورت مبتنی بر قاعده و شی‌گرا صورت می‌گیرد. آنگاه این دانش بازنمایی‌شده به زبان رایانه برگردانده می‌شود که به عنوان دانش کدگذاریی شده شناخته می‌شود.

بخش عمده دیگر یک سیستم خبره موتور استنتاجی است. این بخش در واقع فرایندی است که طی آن بر اساس قواعدی خاص که در سیستم تعبیه می‌شود، اطلاعات موجود در پایگاه دانایی پردازش شده و نهایتا پاسخی برای سوال مورد نظر ارائه می‌شود.

در بخش ارتباط با کاربر، سیستم خبره سوالاتی را مطرح می‌کند و کاربر باید پاسخ مناسب را وارد نماید تا سیستم با توجه به پاسخ‌های داده‌شده کار استنتاج را انجام دهد.

از ویژگی‌های سیستم‌های خبره این است که علاوه بر توان پرداختن به مسائل کمی به خوبی از عهده برخورد با مسائل کیفی -که عموما برنامه‌های معمول رایانه‌ای از آن عاجزند- می‌پردازد و این امر باعث افزایش کاربری آن شده است. کاربردهای فراوان سیستم‌های خبره باعث شده است که این سیستم‌ها از معتبرترین ابزارهای تصمیم‌گیری در کلیه زمینه‌های مدیریت، تولید و اقتصاد عنوان گردد.

 

زنجیره‌های تامین فعال/ ششمین کنفرانس بین‌المللی مهندسی صنایع/ ارائه پوستری


گروه کاشانه

سازمان یادگیرنده

علت اساسی برای ساختن سازمان‌های یادگیرنده در این نکته نهفته است که قابلیت‌های ساختن چنین سازمانی به تازگی مورد نظر قرار گرفته است و تمایز بین سازمان‌های فراگیر و سنتی در سلطه و برتری چند اصل پایه‌ای قراردارد به همین علت است که اصول سازمانهای فراگیر اصول حیاتی هستند.

 

توانایی‌های شخصی

توانایی‌ها یا قابلیت‌های فردی چیزی فراتر از مهارت‌های اکتسابی و قدرت رقابت است، گرچه این توانایی را می‌توان بر این دو بنا نهاد. این فضیلت برتر از سعه صدر یا گشاده‌رویی است، گرچه به رشد معنوی نیازمند است. معنای توانا بودن، داشتن نگرش خلاق به زندگی و خلاق و فعال زیستن و نه منفعل بودن است. تسلط و توانایی‌های شخصی یکی از ارکان اساسی در سازمان‌های یادگیرنده است.

 

چشم‌انداز یا آرمان مشترک

آرمان مشترک تصویری است که در یک سازمان و نزد گروهی از انسان‌ها وجود دارد. افراد یاد می‌گیرند که با توسعه تصویر مشترک در مورد آینده مورد انتظارشان و راه‌های عملی رسیدن به این آینده، در گروه یا سازمان خود نوعی تعهد ایجاد کنند.

 

مدل‌های ذهنی

الگوها یا مدل‌های ذهنی فرمان مهارت‌های تامل و بررسی است. نظم مدل‌های ذهنی از آنجا آغاز می‌شود که آینه را به سمت خودت برگردانی یعنی مدیران باید یاد بگیرند که تنها مدلی از واقعیت نزد آنان است که بر پایه فرضیاتی انتخاب شده و شکل گرفته است و رفتارهای آنها را هدایت می‌کند.

 

یادگیری تیمی

یادگیری تیمی با گفتگو (Dialogue) آغاز می‌شود، توانایی اعضای تیم که پیش‌فرض‌ها را کنار بگذارند و وارد مرحله گفتمان مشترک شوند. تیم به کشف حقایقی نائل می‌شود که به تنهایی قابل حصول نبوده است. نکته قابل توجه این است که تجربه گفتگو در بسیاری از جوامع بدوی نیز رایج بوده است اما تقریبا در جوامع مدرن امروزی محو شده است. امروزه تلاش می‌شود که اصول گفتمان مجددا کشف شده و در عمل بکار گرفته شود. به این ترتیب، تیم‌ها به صورت ماهرانه تفکر جمعی خود را متحول می‌کنند، یاد می‌گیرند که انرژی خود را برای کسب اهداف مشترک بسیج کنند و به توانایی و بصیرتی بیش از مجموع استعداد اعضا دست یابند.

 

تفکر سیستمی

تفکر سیستمی راه و روشی برای کل‌نگری است. چارچوبی است که تاکید آن بر دریافت روابط داخلی پدیده‌هاست و نه شناسایی تک تک آنها. ادراک الگوهای تغییر و تحول است و نه شناختی ایستا. ما علاقمند هستیم که جهان را به صورت کلیتی واحد درک کنیم و پدیده‌های مختلف را در کنار هم و مرتبط با هم ببینیم. شاید جای تعجب نباشد که یکی از سرچشمه‌های ناشادمانی مردمان در جهان امروز، عدم توانایی آنان در به دست آوردن تصویری کلی و واحد از جهان باشد.

 

نظریه سازمان‌های یادگیرنده یکی از ایده‌های موفق در عرصه مدیریت معاصر می‌باشد و این موضوع مورد اقبال جهانی قرار گرفته و روز به روز توسعه می‌یابد. احساس می‌گردد سازمان‌های ایرانی مثل سایر مباحث مطرح‌شده در حیطه مدیریت تنها نظاره‌گر هستند و هرچه در این زمینه بیان می‌گردد برای سازمان‌ها و شرکت‌های تجویز یا به صورت ناقص مورد بهره‌برداری قرار می‌گیرد.

منطقی این است هر آن چه در مباحث مدیریتی مطرح می‌گردد متناسب با وضعیت خاص سازمان‌ها و شرکت‌ها مورد مطالعه و بهره‌برداری قرار گیرد زیرا نمی‌توان برای تمام سازمان‌ها یک نسخه واحد در نظر گرفت.

 

طراحی الگوی سازمان یادگیرنده در شرکت پارس Switch/ ششمین کنفرانس بین‌المللی مهندسی صنایع/ ارائه پوستری


گروه کاشانه

سازمان یادگیرنده: برایند تلاش‌ها جهت بهسازی و توسعه سازمانی

ایده سازمان یادگیرنده یکی از مفیدترین ایده‌ها در جهت حفظ وضع موجود و بهبود سازمان می‌باشد. سازمان‌ها یادگیری را ابزاری می‌دانند که به کمک آن می‌توانند عملکرد را بالا برند و خود را بهتر با تغییرات محیط وفق دهند اما برای آن که سازمان‌ها به بقای خود ادامه دهند باید سرعت یادگیری آنها بیشتر از درجه تغییرات محیطی باشد و این امر اهمیت یادگیری سازمانی را بیشتر می‌کند.

سازمان یادگیرنده برایند تلاش‌هایی است که تاکنون در حوزه بهسازی و توسعه سازمانی صورت پذیرفته است. مطالعه متون مدیریت نشان می‌دهد که از دیرباز نقش آموزش فردی، آموزش گروهی و آموزش سازمانی مورد تاکید بوده و از آن به عنوان موثرترین و قابل اطمینان‌ترین راهکار بهبود مستمر سازمان یاد شده است.

امروزه مفاهیم فوق به صورتی تکامل‌یافته در مفهوم وسیع و گسترده سازمان یادگیرنده تجلی یافته‌اند. از سوی دیگر یکی از دلایل عمده شکست سازمان‌ها عدم استفاده مطلوب از منابع، فقر یادگیری می‌باشد اینکه سازمان دچار ضعف در یادگیری هستند یک مساله تصادفی نیست و به نحو مدیریت آنها بر می‌گردد. تحقیقات مختلف نیز رابطه تنگاتنگ توان یادگیری با موفقیت سازمان‌ها را نشان داده است و با توجه به این امر، یکی از مهم‌ترین مهارت‌های مدیران فراگیری چگونگی یادگیری می‌باشد. در نهایت همان طور که یادگیری برای رشد افراد اساسی است برای سازمان‌ها نیز اهمیت زیادی دارد و در مجموع در عصر حاضر ارزش و جایگاه هر سازمان را میزان اندوخته دانش مفید و توان یادگیری آن سازمان تعیین می‌کند و بر این اساس موضوع سازمان‌های یادگیرنده از نظر میزان اهمیت در رده موضوعات مهم قرار می‌گیرد. بنابراین با توجه به پیچدگی و پویایی روزافزون عوامل محیطی و تغییرات بسیار سریع آن عوامل سازمان‌های سنتی دیگر قادر به هماهنگی با این تغییرات نیستند و اگر نتوانند به طور مستمر خود را با شرایط و متغیر انطباق دهند محکوم به شکست خواهند بود. از این رو مبحث سازمان یادگیرنده به عنوان ابزاری برای بقا و هماهنگی با این تغییرات مورد توجه بسیاری از سازمان‌ها قرار گرفته است.

 

طراحی الگوی سازمان یادگیرنده در شرکت پارس Switch/ ششمین کنفرانس بین‌المللی مهندسی صنایع/ ارائه پوستری


گروه کاشانه

خلق و کسب دانش برای بهبود فعالیت

سازمان‌ها همواره تحت تاثیر محیط پیرامون که از آن به عنوان عوامل تاثیرگذار یاد می‌شود قرار دارند. این عوامل و متغیرها غالبا کمتر تحت نظارت و کنترل سازمان می‌باشند. حال چنانچه سازمانی بتواند این عوامل محیطی تاثیرگذار را درست شناسایی و کنترل کند و از مقدار پیچیدگی آنها بکاهد بهتر می‌تواند ماندگاری خود را تداوم بخشد اما برخلاف گذشته محیط سازمان‌ها به لحاظ تحولات علمی و فناوری در زمینه‌های مختلف روز به روز بی‌ثبات و پیچیده‌تر می‌شود و حیات سازمان را تهدید می‌کند.

تغییرات محیطی آن قدر سریع و غیرقابل پیش‌بینی است که چه بسا عواملی که قبلا جز فرصت‌ها و عوامل سازنده به شمار می‌آمدند در حال حاضر در زمره تهدیدات و عوامل مخرب سازمان تلقی شوند. در چنین شرایطی سازمان‌هایی برنده و کامیاب هستند که ضمن کسب دانش و آگاهی وسیع از عوامل محیطی درون و برون‌سازمانی، دیگر سازمان‌ها و کارکنان را از وجود عوامل و مسائل مربوط به کسب و کار مطلع سازند تا رشد و پویایی سازمان را حفظ و بهبود بخشند.

از این رو مناسب‌ترین روش برای جلوگیری از زوال و حفظ حیات سازمانی و همین طور غلبه بر رقبا در یک محیط پیچیده افزایش اطلاعات رهبران و اشاعه دانش و اطلاعات در بین کارکنان سطوح مختلف سازمان و آشناسازی آنها با مسائل و موضوعات مختلف کسب و کار در یک محیط متغیر است در نتیجه به نظر می‌رسد که یادگیرنده بودن و دانش‌آفرینی برای بقا و پیشرفت سازمان حیاتی می‌باشد زیرا سازمان‌های موفق و کامیاب امروز ما سازمان‌هایی هستند که دانش جدید را خلق کرده یا کسب نموده و آن را به طریق و شیوه‌های کاربردی برای بهبود فعالیت‌شان تبدیل کرده‌اند.

آنها از شیوه‌های نو و خلاق برای اصلاح ساختار و عملکردشان بهره گرفته‌اند و از این رو می‌توانند برای ما سرمشق و الگو باشند.

 

طراحی الگوی سازمان یادگیرنده در شرکت پارس Switch/ ششمین کنفرانس بین‌المللی مهندسی صنایع/ ارائه پوستری


گروه کاشانه

پیش اعتبارسنجی

پیشرفت در بکارگیری و جمع‌آوری داده با به خدمت گرفتن کامپیوتر و همچنین استفاده همگانی از وب و اینترنت به عنوان یک سیستم اطلاع‌رسانی جهانی، داده‌کاوی را به عنوان یک ابزار مفید جهت کمک به حل مسائل پیچیده مطرح ساخته است. کاهش ریسک‌ها و مخاطرات و همچنین استفاده از فرصت‌ها در حوزه بانکداری از مسائل مورد توجه محققین می‌باشد که تحت عنوان اعتبارسنجی اشخاص حقیقی و حقوقی از آن می‌توان یاد کرد.

امروزه داده کاوی در کسب و کار مختلف از اهمیت قابل توجهی برخوردارشده است. داده کاوی با تحلیل داده و شناخت الگوها و ارتباطات پنهان موجود در داده‌ها می‌تواند کمک‌های شایانی به کسب و کار از جمله بیمه، بانک، شرکت‌های تولیدی و ارتباطی نماید.

در گذشته جهت بررسی مسائل مالی و به ویژه اعتبارسنجی از روش‌های کلاسیک داده‌کاوی نظیر رگرسیون خطی، تجزیه و تحلیل ممیزی خطی و غیره استفاده شده است اما با ظهور هوش مصنوعی و هوش محاسباتی، روش‌های آنها از قبیل شبکه‌های عصبی، سیستم‌های خبره و الگوریتم‌های ژنتیک نیز در اعتبارسنجی در بانکداری با استقبال محققین این زمینه مواجه شده است.

در پژوهش Desai و همکاران در دهه نود، با استفاده از تکنیک‌هایی نظیر تجزیه و تحلیل ممیزی خطی و رگرسیون محاسبه‌ای (Logistic Regression) اقدام به طبقه‌بندی مشتریان وام‌های بین‌المللی در سه کشور آمریکا، آلمان و استرالیا به سه طبقه خوب، ضعیف و بد نمودند در پایان پژوهش، محققین به این نتیجه رسیدند که طبقه‌بندی به دو دسته خوب و بد ارجحیت دارد. در ادامه با استفاده از متغیرهای تعیین‌شده و مجموعه داده‌های جمع‌آوری‌شده از شبکه‌های عصبی مصنوعی به منظور طبقه‌بندی مشتریان به دو دسته خوب و بد بهره بردند. محققین در این پژوهش با استفاده از اطلاعات مربوط به اعتبارات اخذشده در سه کشور فوق در حد فاصل سال‌های 1988 تا 1991 به فهرست متغیرهای پیش‌بینی کننده اعتبار رسیدند که این فهرست عبارت است از:

تعداد کارت‌های اعتباری اصلی، مالکیت منزل، حقوق و سایر درآمدها، نمره صداقت در ارائه اطلاعات بر مبنای گزارش اعتباری دایره اعتبارات بانک، مدت زمان سابقه در شغل فعلی، تعداد اعضای تحت تکفل، تعداد استعلام در هفت ماه گذشته، پرداخت ماهانه متناسب با درآمد، بدحسابی مشتری در 12 ماه گذشته، جموع بدهی به تناسب درآمد، سن متقاضی، مدت زمان حضور در آدرس فعلی، تعداد حساب‌های موجود بنابر گزارش دایره اعتبارات، تعداد حساب‌های فعال بنابر گزارش دایره اعتبارات، تعداد وام‌های اخذشده در گذشته و نمره اطلاعات بر اساس گزارش دایره اعتبارات.

پژوهشی دیگر توسط West در سال 2000 انجام شد که در آن با استفاده از شبکه‌های عصبی و تکنیک‌های تجزیه و تحلیل عددی، مشتریان به دو دسته خوب و بد تقسیم شدند. در این پژوهش نیز از متغیرهای مختلفی جهت توسعه سیستم اعتبارسنجی شامل: طول عمر حساب، تاریخ اعتبار، طبقه‌بندی شغلی، بررسی وضعیت حساب، دارایی‌های شخصی، مدت زمان اقامت، سایر وام‌های اخذشده، طبقه‌بندی سکونت، مقدار وام، مقصود از وام، مدت زمان اشتغال (سابقه کار)، وضعیت حساب پس‌انداز، استفاده شد.

در پژوهش دیگری که توسط Yobas و همکاران در سال 1997 انجام شد با استفاده از روش استنتاج Fuzzy (Fuzzy Inference) و درخت‌های تصمیم (Decision Trees)، عملکرد مشتریان اعتباری را به دو دسته پرداخت‌کنندگان خوب و پرداخت‌کنندگان ضعیف تقسیم نمود در این پژوهش از عوامل مختلفی همچون: وضعیت اشتغال درخواست‌کننده، مدت زمان حضور در بانک، ارزش وام مسکن، تعداد فرزندان، مدت زمان حاضر در شغل فعلی، وضعیت اقامتی، نوع حساب، سایر کارت‌های در مالکیت فرد، قیمت تخمینی منزل، تلفن منزل، درآمد درخواست‌کننده، درآمد همسر، کارت‌های اعتباری اصلی در مالکیت فرد، مخارج استفاده گردید.

اخیرا، الگوریتم ژنتیک در کشف دانش (Knowledge Discovery) و داده‌کاوی در عرصه مالی کاربردی قابل توجه قرار گرفته‌اند. از اولین کاربردهای الگوریتم ژنتیک در انتخاب متغیرهای مناسب جهت استفاده در مدل‌های آماری و شبکه‌های عصبی می‌باشد. جهت استنتاج و تحلیل اعتبارسنجی مشتریان Hoffmann و همکاران، سیستم‌های پایگاه قانون Fuzzy ژنتیک (Genetic Fuzzy Rule Based Systems) را بکار گرفتند. سیستم‌های پایگاه قانون Fuzzy ژنتیک شامل روش‌های تکاملی جهت تطبیق و بهبود کل پایگاه دانش می‌باشند. روش ترکیبی برای اعتبارسنجی مشتریان را Chen و همکاران استفاده نمودندبه این ترتیب که ابتدا با استفاده از شبکه عصبی مشتریان را به دو دسته خوب و بد تقسیم نمودند و سپس با استفاده از الگوریتم ژنتیک یک تقریب ترجیحی بر روی مشتریان بد بانک انجام دادند اما کاربرد اساسی این روش‌ها در توانایی قابل توجه‌شان در یادگیری قوانین طبقه‌بندی Fuzzy جهت مشتریان می‌باشند.

 

اعتبارسنجی مشتریان کارت‌های اعتباری بانکی با استفاده از الگوریتم ژنتیک/ ششمین کنفرانس بین‌المللی مهندسی صنایع/ ارائه شفاهی


گروه کاشانه

مدل‏سازی در دینامیک سیستم‌ها

برای یکپارچگی پیچیدگی و ارتباط زیرسیستم‌هایی شامل اقتصاد، مسائل بومی منطقه‌ای، تبعات اجتماعی و سیاسی یک تصمیم، دینامیک سیستم‌ها می‌تواند روش مناسبی باشد. روشی که به مرز و منطقه خاصی محدود نمی‌باشد و قادر به شبیه‌سازی در تمامی دوره‌های زمانی است. این شبیه‌سازی یکپارچه با استفاده از حلقه‌های بازخوردی و تاثیرات آنها ایجاد می‌شود.

رویکرد پویایی سیستم به دلیل بررسی جامع موضوعات مورد تحلیل به وسیله شناخت متغیرهای موثر در مساله و در نظر گرفتن روابط آنها، بکارگیری از بازخوردهای موجود در مدل که شرایط مساله را تشریح می‌کند و قابلیت شبیه‌سازی مدل با استفاده از نرم‌افزارهای موجود در این زمینه جهت پیش‌بینی آینده، رویکردی مناسب و کارامد می‌باشد.

مدل‌های دینامیک سیستم‌ها که شبیه‌سازی کامپیوتری انجام می‌دهند انواع گوناگونی دارند که از جمله می‌توان به Vensim، Stella و Powersim اشاره کرد. برنامه‌های شبیه‌سازی دینامیک سیستم‌ها که بر پایه انباشته و جریان عمل می‌کند به دست Forrester در MIT در دهه 1960 ایجاد و گسترش یافت.

مدل‌های دینامیک سیستم‌ها بر پایه سه عنصر انباشته (مقدار مواد ذخیره‌شده)، جریان (حرکت مواد بین انباشته‌ها) و مبدل‌ها (ارکان داخلی انباشته و جریان و عملگرهای بین آنها) می‌باشد. مدل‌های دینامیک سیستم‌ها بسیار انعطاف‌پذیر و قدرتمند برای شبیه‌سازی سیستم است.

یک نرم‌افزار شبیه‌سازی در این حوزه باید دارای توانایی‌های زیر باشد تا در شبیه‌سازی مدل‌ها بتواند کارا و اثربخش عمل نماید:

- کار با آن راحت باشد.

- قابلیت نصب بر روی تمامی سیستم عامل‌ها را داشته باشد.

- منعطف باشد یعنی بتوان پارامترهای زیادی را در آن وارد یا از آن حذف کرد.

- زمان شبیه‌سازی آن زیاد نباشد.

- قابلیت شبیه‌سازی مداوم داشته باشد.

- این تضمین را داشته باشد که جواب‌های درست تولید کند. (اعتبارسنجی نرم‌افزار)

- قابل بسط و گسترش باشد.

 

نرم‌افزار Vensim از دسته نرم‌افزارهای مدل‌سازی می‌باشد که به کاربر اجازه می‌دهد ضمن ساخت مدل‌های مفهومی از اطلاعات در اختیار، آنها را شبیه‌سازی و آنالیز کند و به مدل بهینه برای تحلیل سیستم‌های پویا دست یابد. نرم‌افزار Vensim برای ساخت مدل‌های ساده و انعطاف‌پذیر کوچک با استفاده از حلقه‌های علی- حلقوی، نمودارهای جریان و نهایتاً شبیه سازی آنها کاربرد موثری دارد.

با اتصال متغیرهای داخلی سیستم به مدل علی- حلقوی به دست خواهد آمد و برای نشان دادن نحوه ارتباطات داخلی آنها، استفاده از فرمول‌نویسی در برنامه میسر خواهد بود. قابلیت تحلیل مدل از مراحل ساخت مدل و ارتباط عناصر چرخه‌های علی- حلقوی آغاز می‌شود و در نهایت Vensim این امکان را در اختیار کابر قرار خواهد داد که رفتار تک تک عناصر در انتهای شبیه‌سازی تحلیل شود و مدلی بهینه و مناسب به دست آید.

 

ارائه مدلی برای بررسی اتلاف در خطوط انتقال برق با استفاده از رویکرد دینامیک سیستم‌ها/ ششمین کنفرانس بین‌المللی مهندسی صنایع/ ارائه پوستری


گروه کاشانه

اعتبارسنجی

اعتبار به معنی اعتماد داشتن و باور کردن مترادف کلمه Credit می‌باشد. اعتبار در مفهوم عام آن، حسن شهرتی است که شخص نسبت به قابلیت ایفای تعهداتش دارد یعنی اعتماد به انجام تعهدات یک شخص در طول انجام معامله یا معاملاتش. بر این اساس، واژه اعتبار در عرف بنگاه‌های اقتصادی، مترادف با ایجاد تسهیلات مالی برای مشتریان، اعتبارات بانکی، تسهیلات اعتباری و تسهیلات اعطایی می‌باشد. هر یک از طرق مختلف تامین مالی یا تضمین تعهدات واحدهای اقتصادی، گونه‌ای از تسهیلات اعطایی محسوب می‌گردد بنابراین تسهیلات اعطایی را می‌توان یک یا ترکیبی از موارد ذیل دانست:

1- تامین تمام یا قسمتی از هزینه‌های مالی (جاری و ثابت) یک فعالیت اقتصادی

2- قبول تعهد یا تضمین آثار مالی تمام یا قسمتی از تعهدات مشتریان

 

موسسات اعتباری که بانک‌ها رکن اساسی آن شناخته می‌شوند برای در اختیار قرار دادن انواع تسهیلات اعطایی به مشتریان خود، نیاز به انجام بررسی‌های کاملی به منظور شناخت متقاضیان از ابعاد کیفی و کمی دارند و به طور عام، این بررسی‌ها را اعتبارسنجی (Credit Scoring) می‌نامند.

موسسات مالی روش‌های مختلفی را جهت سنجش اعتبار و ریسک مشتریان خود بکار می‌برند. این گستردگی به جهت استفاده از روش‌های کمی مبتنی بر اطلاعات می‌باشد که عموما با تغییر میزان دسترسی به اطلاعات، روش‌های مورد استفاده نیز تغییر می‌کند.

موسسات اعتباری در گذشته به علت محدودیت تنوع وام‌ها و همین طور دسترسی به اطلاعات مشتریان از روش‌های ساده کیفی جهت سنجش اعتبار مشتریان خود استفاده می‌نمودند. روش‌های کمی پس از مدت زمان نسبتا طولانی وارد عرصه تصمیم‌گیری شدند دلیل اصلی این تاخیر به جهت عدم دسترسی به اطلاعات مناسب در زمان مناسب می‌باشد. در بسیاری از کشورها به جهت منع قانونی در مورد حریم شخصی افراد، دشواری‌های بسیاری جهت ایجاد پایگاه داده یکپارچه و قابل دسترسی وجود دارد. بسیاری از موسسات مالی، اطلاعات مربوط به مشتریان را محدود به پایگاه‌های داده خود نمودند. با این حال امروزه در بسیاری از کشورهای توسعه‌یافته، پایگاه‌های اطلاعاتی عظیمی جهت استفاده محققین و کارشناسان تسهیلات شکل گرفته است که با استفاده از آن بسیاری از روش‌های اعتبارسنجی کمی مورد توجه قرار گرفته‌اند.

در گذشته روش‌های کلاسیک مختلفی نظیر تجزیه و تحلیل ممیزی خطی (Linear Discriminate Analysis)، رگرسیون خطی، درخت دودویی (Binary) و روش حداقل برای اعتبارسنجی استفاده می‌شد که روش‌های تجزیه و تحلیل خطی و رگرسیون محاسبه‌ای دو روش عمده مورد استفاده بوده است. در بین این دو روش، تجزیه و تحلیل خطی از مقبولیت بیشتری برخوردار می‌باشد اما نقطه ضعف روش تجزیه و تحلیل خطی، فرض خطی بودن رابطه بین متغیرها و نرمال بودن آنها است در حالی که این رابطه معمولا غیرخطی و غیرنرمال می‌باشد. در هر دو روش تجزیه و تحلیل خطی و رگرسیون، رابطه خطی بین متغیرها وجود دارد لذا دقت این دو روش بسیار پایین است از سوی دیگر، بعضی از پژوهش‌ها نشان داده است که به جهت رابطه غیرخطی ضعیف بین متغیرها دو روش تجزیه و تحلیل خطی و رگرسیون محاسبه‌ای عملکرد خوبی دارند.

علاوه بر این، چند روش برجسته در حوزه هوش مصنوعی همچون سیستم‌های خبره، سیستم‌های Fuzzy، شبکه‌های عصبی و الگوریتم ژنتیک نیز برای اعتبارسنجی مورد استفاده قرار گرفته‌اند. در بین این روش‌ها، شبکه‌های عصبی به علت توانایی تخمین روابط پیچیده غیرخطی بیشتر مورد توجه بوده‌اند.

در ادبیات تحقیق اعتبارسنجی، در اکثر مسائل اعتبارسنجی شبکه‌های عصبی عملکرد دقیق‌تری از رگرسیون و تجزیه و تحلیل ممیزی خطی دارند. از سوی دیگر شبکه‌های عصبی ضعف عمده‌ای در فرایندهای طولانی‌مدت یادگیری دارند و پس از شکل‌گیری معماری بهینه، به مثابه یک جعبه سیاه (Black Box) عمل می‌کنند و به همین دلیل رابطه بین متغیرهای ورودی و خروجی مشخص نمی‌باشد. علاوه بر شبکه‌های عصبی پژوهش‌هایی نیز راجع به الگوریتم ژنتیک وجود دارد ولی سیستم‌های ترکیبی (Hybrid Systems) بیشتر مورد توجه قرار گرفته است.

 

اعتبارسنجی مشتریان کارت‌های اعتباری بانکی با استفاده از الگوریتم ژنتیک/ ششمین کنفرانس بین‌المللی مهندسی صنایع/ ارائه شفاهی


گروه کاشانه

درک رفتارهای یک سیستم پیچیده در طول زمان

دینامیک سیستم‌ها (System Dynamics) روشی برای درک رفتارهای یک سیستم پیچیده در طول زمان است. در این روش با تمرکز بر حلقه‌های بازخورد (Loops Feedback) درون سیستم، تاثیرات غیرخطی و تاخیرهای زمانی در میان متغیرها و همچنین ماهیت انباشتی یا جریانی متغیرها به بررسی رفتار یک سیستم می‌پردازند. با توجه به ماهیت عددی روش دینامیک سیستم‌ها، این امکان وجود دارد که مدل‌های مبتنی بر این روش را با استفاده از رایانه شبیه‌سازی کرد و با مجموعه پارامترها و متغیرهای مختلف، وضعیت سیستم برای یک بازه زمانی در آینده را پیش‌بینی نمود.

روش دینامیک سیستم‌ها در اواخر دهه پنجاه میلادی توسط Forrester در MIT بنیان نهاده شد. وی که به عنوان مخترع حافظه مغناطیسی نیز شهرت دارد بعد از جابه‌جایی به دانشکده مدیریت Sloan همین دانشگاه روش دینامیک سیستم‌ها را برای سیستم‌های مختلف از جمله سیستم‌های اقتصادی و اجتماعی بکار برد. اولین مقاله منتشرشده از جانب وی با این مضمون مربوط به مقاله‌ای است که در سال 1956 در مجله Harvard Business Review با عنوان دینامیک‌های صنعت منتشر شد.

مطالعه دانشگاهی دینامیک سیستم‌ها از سال 1961 آغاز شد که توسط وی کتابی با عنوان دینامیک صنعت تدوین گردید. بعدها مشخص گردید که روش معرفی‌شده در این کتاب محدود به امور صنعتی نمی‌باشد لذا نام کلی‌تر پویایی سیستم به این روش اطلاق گردید.

اصول و سازوکار دینامیک سیستم‌ها روش درک انواع مشخصی از مسائل پیچیده سیستم است. این رشته در واقع از صنعت و مسائل ناشی از آن نشات گرفته است. کار نخستین آن با برخی مسائل مدیریتی نظیر بی‌ثباتی در تولید و اشتغال، رشد کم یا ناسازگاری فعالیت‌های سازمان‌ها و کاهش سهم بازار در ارتباط بوده است. دینامیک سیستم‌ها که قبلا به دینامیک صنعت معروف بود در اوان ظهور خود و در حل مسائل متنوع کاربرد گسترده‌ای یافت. این پدیده در زمینه‌های مختلف از مدیریت پروژه‌های تحقیق و توسعه گرفته تا برنامه‌ریزی شهری، اضمحلال و رشد جمعیت جامعه انسانی، درک آثار رشد نمایی و حالات آن در جهان متناهی و کاهش منابع طبیعی و حتی آزمون پزشکی از جمله در بیماری قند رشد و گسترش یافت.

با تبدیل عنوان پویایی صنعت به پویایی سیستم این پدیده در واقع به روش درک و شناخت انواع مشخصی از مسائل پیچیده در یک سیستم، حل، برنامه‌ریزی، نظارت و هماهنگی اجزای آن مبدل شد. مسائل موجود در این سیستم از دو ویژگی پویایی و ساختار بازخوردی برخوردارند. بر اساس ویژگی پویایی، ابعاد کمی و کیفی سیستم در طول زمان دستخوش تغییر است و بر اساس ساختار بازخوردی، سیستم در فرایند تحول خود در هر مرحله به مرحله قبل و بعد خود اطلاعاتی را ارائه می‌دهد. به بیان دیگر از این علم برای شناخت، درک و تجزیه تحلیل رفتار و حرکات اجزای سیستم استفاده می‌شود.

توانایی این علم به حدی است که می‌توان با بهره‌گیری از آن مسائل مختلف ساده و پیچیده را مدل‌سازی کرد و تغییرات ناشی از تعامل متغیرها و شناسایی رفتار آتی آنها را در دوره‌های زمانی مختلف مورد بررسی قرار داد. با شناخت مراحل نظری تدوین مدل در پویایی سیستم و آشنایی با انواع مدل‌ها باید مدل‌سازی در سه مرحله زیر انجام گیرد:

- نمودارهای علی- حلقوی

- نمودارهای جریان

- معادلات DYNAMO (رابطه ریاضی بین متغیرها)

 

دینامیک سیستم‌ها بر ساختار و رفتار سیستم‌هایی متکی است که از حلقه‌های بازخوردی مرتبط تشکیل شده‌اند. نمودار علی- حلقوی و جریان مدل‌سازی پویا شیوه ساده‌ای برای نمایش ساختار حلقوی پیش از تدوین معادلات سیستم است. نمودار های جریان مشتمل بر متغیر های نرخ، سطح، کمکی و عناصر ثابت و یک سری آزمون‌ها، عملیات و دستورالعمل‌ها است که برای شبکه‌ای منسجم از مباحث مدیریتی، اقتصادی، مالی و صنایع سازماندهی شده است البته دینامیک سیستم‌ها در دیگر رشته‌ها نیز کاربرد دارد.

نمودار علی- حلقوی به شناسایی حلقه‌های اصلی بازخوردی می‌پردازد و به تمیز بین ماهیت متغیرهای مرتبط کاری ندارد. نمودارهای علی- حلقوی در پویایی سیستم دو نقش مهم ایفا می‌کند:

- در طول تدوین مدل به صورت ساختار مقدماتی فرضیه به مدل‌سازی کمک می‌کنند.

- تصویر ساده‌ای از مدل ارائه می‌کنند.

 

تحلیلگر با بهره‌گیری از این دو نقش، می‌تواند در میان فرضیه‌های ساختاری مدل سریعا ارتباط برقرار کند. معادلات DYNAMO در واقع نوعی معادلات ریاضی هستند که در طول زمان برای تبیین و پیش‌بینی متغیرهای مدل و شناسایی رفتار آنها با یکدیگر مورد استفاده قرار می‌گیرند.

 

ارائه مدلی برای بررسی اتلاف در خطوط انتقال برق با استفاده از رویکرد دینامیک سیستم‌ها/ ششمین کنفرانس بین‌المللی مهندسی صنایع/ ارائه پوستری


گروه کاشانه

بکارگیری QFD

کاربرد QFD به سازمان‌های مشتری‌محور امکان می‌دهد خواسته‌های متنوع مشتریان خود را در مراحل مختلف مدنظر قرار داده، بتوانند با تعیین رابطه میان خواسته مشتری و الزامات تکنیکی سازمان به فرایند تحقق خواسته مشتری سرعت بخشند به عنوان نمونه کاهش دفعات قطع ارتباط حین مکالمه، به عنوان یکی از خواسته‌های مهم مشترکین همراه اول مطرح است. این خواسته مهم مشترکین با برخی از الزامات تکنیکی و مدیریتی شرکت مخابرات دارای رابطه است به این معنی که انجام این الزامات سبب تحقق خواسته مورد نظر خواهد شد. نوع این رابطه به این شرح زیر است:

- رابطه بسیار قوی با افزایش تعداد نصب BTS

- رابطه بسیار قوی با ترافیک‌سنجی شبکه تلفن همراه

- رابطه بسیار قوی با استفاده بهینه از شبکه تلفن همراه

- رابطه قوی با تکنولوژی اطلاعات و زیرساخت‌های آن

 

روش QFD با سه روش مختلف چهار ماتریسی، سی ماتریسی و Blitz بنیانگذاری شده است، شناخته می‌شود. روش چهار ماتریسی متداول شامل این مراحل است:

1- برنامه‌ریزی محصول (Product Planning)

2- برنامه‌ریزی اجزا (Part Planning)

3- برنامه‌ریزی فرایند (Process Planning)

4- برنامه‌ریزی تولید (Production Planning)

 

در هریک از این مراحل از ماتریسی به نام خانه کیفیت (به علت شباهت آن به یک خانه) استفاده می‌شود. ساخت خانه کیفیت (House of Quality) با تعیین خواسته‌های مشتری آغاز می‌شود که اغلب از آنها به What یاد می‌شود. سپس خواسته‌های مشتری توسط تیم QFD دسته‌بندی می‌گردند. بدون تردید درجه اهمیت تمامی خواسته‌های مشتریان با هم یکسان نبوده و از نظر مشتری و تولیدکننده بعضی از آنها دارای درجه اهمیت بالاتری هستند. بنابراین با وزن‌دهی می‌توان درجه اهمیت هر یک از خواسته‌های مشتری را تعیین کرد. در بخش تعیین اهمیت نسبی هر خواسته، مشتری به قضاوت راجع به عملکرد شرکت در مورد تامین هر یک از خواسته‌های خود می‌پردازد. پس از تعیین خواسته‌های مشتری و درجه اهمیت آنها، تیم QFD مشخصه‌های فنی (How) را که بر یک یا تعداد بیشتری از این خواسته‌ها تاثیرگذار باشد استخراج کرده و برای نشان دادن میزان تاثیر هر یک از مشخصه‌های فنی در برآورده کردن خواسته‌های مشتری، در ماتریس رابطه، Rij یا میزان رابطه میان iمین What با jمین How به صورت معیارهای لفظی قوی، متوسط، ضعیف و غیره بیان می‌شود. در ماتریس همبستگی در سقف خانه کیفیت، میزان همبستگی میان مشخصه‌های فنی بیان می‌گردد.

از مهم‌ترین مزایای کاربرد QFD کاهش زمان تحقق محصول و وجود فرم‌های مختلف خانه کیفیت است که بسته به نیاز کاربران و نوع پروژه می‌توان بکار گرفت.

 

تحقق مشتری‌مداری در همراه اول با کاربرد AHP-QFD و متغیرهای Fuzzy/ ششمین کنفرانس بین‌المللی مهندسی صنایع/ ارائه شفاهی


گروه کاشانه

ریسک ترکیبی از خطر و فرصت است

در اصطلاحات اقتصادی نرخ تنزیل اصطلاحا، هزینه فرصت از دست‌رفته است. تعیین نرخ تنزیل مناسب برای ارزیابی سرمایه‌گذاری‌ها با دانستن دو اصل کلی امکان‌پذیر است:

 

- یک دلار در زمان حال دارای توان بیشتری از یک دلار در زمان آینده است. (ارزش زمانی پول)

- یک دلار که تضمین‌شده و اصطلاحا، ایمن است، دارای ارزش بیشتری در مقایسه با یک دلار دارای ریسک می‌باشد.

 

بنا به دلایل اثبات‌شده متعدد، در ارزیابی طرح‌ها و برای تفسیر بهتر شرایط هر طرح، جریان‌های نقدی به ارزش فعلی خود تنزیل داده می‌شوند که این امر توسط یک نرخ تنزیل مشخص و هدفمند و با در نظر گرفتن دو اصل مطرح‌شده انجام می‌شود.

 

می توان نرخ تنزیل را به دو فاکتور مجزا تقسیم کرد:

 

1- نرخ تنزیل بدون ریسک

نرخ تنزیل بدون ریسک نرخ بازگشت سرمایه‌ای است که سرمایه‌گذاران انتظار دارند بدون وجود ریسک آن را کسب کنند. این مقدار از نرخ بازگشت سرمایه، مقداری است که بدون توجه به اتفاقات و حوادث اقتصادی، مورد تقاضای سرمایه‌گذاران است. در جوامع مختلف عموما این نرخ در حدود متوسط نرخ بازگشت سرمایه ناشی از سرمایه‌گذاری در موسسات معتبر دولتی در نظر گرفته می‌شود.

 

2- فاکتور ریسک

این نرخ، نرخی است که بابت ریسک موجود در جریان‌های نقدی به نرخ تنزیل بدون ریسک اضافه می‌شود. ریسک عبارت است از متوسط مغایرت ارزش آینده دارایی از ارزش مورد انتظار آن. در تحلیل پروژه‌ها، ریسک به صورت انحراف از جریان‌های نقدی پیش‌بینی‌شده تعریف می‌شود.

 

در یک سطح مشخص از درآمد در یک طرح به خصوص در بسیاری از جریان‌های نقدی طرح‌های موجود هر چه میزان ریسک یک سرمایه‌گذاری کمتر باشد، ارزش فعلی آن بالاتر است و برعکس. در این جا سوالی که مطرح می‌شود این است که ریسک در ارزیابی سرمایه‌گذاری‌ها چگونه تعیین می‌شود.

از آنجایی که تعیین نرخ تنزیل مناسب از مهم‌ترین مسائل موجود در ارزیابی یک طرح تجاری یا سرمایه‌گذاری می‌باشد، مطالعات زیادی توسط دانشگاهیان و متخصصین برای کم کردن اثر ریسک روی نرخ تنزیل و هزینه سرمایه (Cost of Capital) انجام شده است. نکته قابل توجه که نباید از آن غافل شد این است که در گذشته، ریسک همواره به عنوان یک عامل منفی در نظر گرفته میشد تا آنجایی که در فرهنگ لغات Webster ریسک به صورت در معرض خطر یا زیان بودن تعریف شده است اما چینی‌ها ریسک را به طور کلی ترکیبی از خطر و فرصت می‌دانند. این می‌تواند یک تعریف بسیار خوب باشد که اصول اساسی موجود در مباحث مالی را در خصوص رابطه ریسک و نرخ بازگشت سرمایه منعکس می‌سازد. به عبارت دیگر می‌توان اینگونه تفسیر کرد که فرصت سرمایه‌گذاری که ریسک بالاتری دارد باید بازگشت سرمایه بالاتری را نتیجه دهد.

 

ریسکی که یک سازمان با آن روبروست می‌تواند ناشی از موارد زیر باشد:

- ریسک مختص به یک پروژه

- ریسک رقابتی: این ریسک شامل عواملی است که اساسا از وضعیت رقبا ناشی می‌شود.

- ریسک ویژه صنعت: این ریسک شامل عواملی است که کلیه جریان‌های نقدی یک صنعت خاص را تحت تاثیر قرار می‌دهد.

- ریسک بین‌المللی: این ریسک ناشی از وضعیت جریان‌های نقدی است که در قالب واحدهای پولی مختلف قرار دارند.

- ریسک بازار: این ریسک منعکس‌کننده عواملی است که متاثر از عوامل کلان اقتصادی هستند و این عوامل ضرورتا، تمامی سازمان‌ها را تحت تاثیر قرار می‌دهند.

 

از آنجایی که تعریف جهانی پذیرفته‌شده‌ای برای ریسک وجود ندارد برای مقاصد مالی و در موارد مربوط به سرمایه‌گذاری در شرکت‌های بزرگ یا کوچک در حدود 20 تا 25 سال اخیر، افراد به سمت در نظر گرفتن ریسک به عنوان انحراف استاندارد (Variance) میزان بازگشت سرمایه سوق داده شده‌اند. این انحراف می‌تواند به صورت انحراف استاندارد هزینه‌ها (تا بدین وسیله وجود هزینه‌های غیرمنتظره محتمل بیان شود) و یا انحراف استاندارد درآمدها (تا بدین وسیله تغییرات درآمدی بیان شود) در نظر گرفته شود.

 

ارزیابی اقتصادی پروژه‌های بدون درآمد/ ششمین کنفرانس بین‌المللی مهندسی صنایع/ ارائه شفاهی


گروه کاشانه

گسترش کیفی عملکرد

امروزه تنها برخورداری از بازارهای گسترده نمی‌تواند ضامن بقای سازمان‌ها باشد بلکه موفقیت آنها منوط به سرعت درک نیازهای مشتریان و تامین به موقع این نیازهاست. از آنجا که سازمان‌ها قادر به تامین طیف گسترده خواسته‌های مشتریان خود نمی باشند، بنابراین پس از تعیین خواسته‌ها، اولویت‌بندی آنها، سازمان را در راستای تلاش در تامین آن دسته از خواسته‌های مشتریان که در درجات بالاتری از اهمیت قرار دارند یاری می‌رساند. در ادامه، موفقیت سازمان‌ها منوط به اولویت‌بندی آن دسته از اقداماتی است که آنها را قادر به تحقق خواسته های اولویت‌بندی‌شده مرحله قبل می‌کند.

گسترش کیفی عملکرد (Quality Function Deployment) فرایندی نظام‌یافته است که با هدف تامین خواسته‌های مشتری شروع می‌شود و پس از جمع‌آوری خواسته‌ها که اصطلاحا ندای مشتری (Voice of Customer) نامیده می‌شود، آنها را به مشخصات کیفی محصول و یا خدمت ترجمه می‌کند آنگاه ضمن یک سری عملیات محاسبات ماتریسی پارامترهایی را که در دست‌یابی به آن خواسته‌ها مهم‌اند برجسته نموده، فرایند دست‌یابی به آنها را طراحی می‌کند. نیازهای مشتری و رابطه آنها با کاراکترهای طراحی، عوامل تعیین‌کننده در متدولوژی QFD هستند. ابزار QFD برای ترجمه و انطباق نیازهای کیفی مشتری به نیازهای کمی تیم طراحی است بنابراین می‌توان گفت QFD ابزاری برای ترجمه صدای مشتری به مشخصات فنی محصول یا خدمت است.

برای نخستین بار QFD در سال 1972 در صنایع سنگین Mitsubishi ژاپن در رابطه با طراحی کشتی‌های بزرگ (بندر کوبه) مطرح شد. پس از آن در ژاپن و بعدها در سال 1980 در امریکا رشد سریعی یافت.

شرکت Toyota با کاربرد این ابزار موفق شد هزینه‌های تولید را به 60 درصد و زمان لازم جهت توسعه محصول را به 30 درصد طی سال‌های 77 تا 84 تقلیل دهد. در فهرست اسامی نخستین کاربران QFD نام کمپانی موتور Ford، IBM، Toyota، Philips، AT&T و Xerox به چشم می‌خورد.

 

تحقق مشتری‌مداری در همراه اول با کاربرد AHP-QFD و متغیرهای Fuzzy/ ششمین کنفرانس بین‌المللی مهندسی صنایع/ ارائه شفاهی


گروه کاشانه

اثربخشی زنجیره تامین

در عصر رقابت برمبنای زمان، زنجیره تامین می‌بایست توانایی رفع نیازهای مشتریان را برای تحویل سریع، کارا و اثربخش داشته باشد و می‌بایست تامین را در زمان اوج مصرف و همچنین زمان‌های دیگر کاملا یکنواخت نماید. برای داشتن چنین توانایی‌هایی، زنجیره تامین باید پاسخگوی نیازهای بازار باشد.

اما از طرفی نیازمندی‌ها و الزامات فزاینده و همچنین متغیر مشتریان سبک جدیدی از مدیریت و به خصوص رویکردی جدید جهت برآورد اثربخشی فعالی‌ های مدیریت زنجیره تامین را الزام می‌نماید. اندازه‌گیری اثربخشی، جزیی حیاتی از رویکرد فرایندی مدیریت کیفیت می‌باشد که از بهبود مستمر و استاندارد ISO9001:2000 ناشی می‌شود.

دو اصطلاح اثربخشی (Efficiency) و کارایی (Effectiveness) معنای بسیار وسیعی دارند. مطابق استاندارد ISO9001:2000، کارایی، میزان تحقق فعالیت‌های برنامه‌ریزی شده و حصول نتایج موردنظر است و اثربخشی، ارتباط بین نتایج به دست‌آمده و منابع صرف‌شده تعریف می‌شود.

ما به دنبال کسب ارزش مناسب برای مشتریان به عنوان عامل تعیین‌کننده استراتژی مدیریت زنجیره تامین هستیم که این موضوع ضرورت رویکردهای مختلف برای مدیریت زنجیره تامین و به خصوص جهت برآورد اثربخشی کلی آن را الزام می‌نماید. موفقیت و شکست زنجیره تامین در بازار در نهایت توسط مشتری یا مصرف‌کننده نهایی تعیین می‌شود.

رساندن کالای درست در قیمت و زمان مناسب به مصرف‌کننده، نه تنها مهم‌ترین عامل برای موفقیت رقابتی است بلکه نقش کلیدی در بقای یک نهاد تجاری دارد بنابراین در راستای برقراری یک استراتژی جدید زنجیره تامین، رضایت مشتری و شناخت بازار عناصر حیاتی و ضروری در این عرصه هستند. تنها زمانی که محدودیت‌های بازار شناخته شده باشند، یک واحد می‌تواند به تهیه، استخراج و توسعه استراتژی در جهت پوشش نیازهای زنجیره تامین و در واقع مشتری نهایی اقدام کند.

اثربخشی رابطه بین نتایج به دست‌آمده و منابع صرف شده است. هزینه‌های کیفیت، میزان مخارج صرف‌شده در واحدهای سازمانی جهت تضمین کیفیت محصولات را ارائه می‌دهد و از این طریق اثربخشی فرایندها نشان داده می‌شود. از این رو هزینه‌های کیفیت یکی از معیارهای برآورد کارایی فرایندها در مدیریت زنجیره تامین می‌باشد. این امر اساس تحلیل نتایج را فراهم می‌آورد و تعیین مکان‌های واقعی در فرایند زنجیره تامین که می‌توان در آنجا هزینه‌ها را کاهش داد را امکان‌پذیر می‌سازد.

اثربخشی به استراتژی مدیریت زنجیره تامین و اهدافی که از این استراتژی نتیجه می‌شود نیز مرتبط است. اثربخشی در مدیریت زنجیره تامین را می‌توان به عنوان یک قابلیت در تحقق استراتژی زنجیره تامین و نیل به اهداف برنامه‌ریزی شده تعریف نمود. با یک دید کلی به اثربخشی، می‌توان به ابعاد مختلف آن (مالی، بازار، فرایندها، یادگیری) اشاره نمود.

 

ارزیابی اثربخشی مدیریت زنجیره تامین از طریق بکارگیری کارت امتیاز متوازن/ ششمین کنفرانس بین‌المللی مهندسی صنایع/ ارائه پوستری


گروه کاشانه

رقابت زنجیره‌های تامین

سازمان‌های تجاری و صنعتی به طور مستمر پاسخ و واکنش به تقاضای مشتری را مدنظر و توجه دارند تا به این ترتیب مزیت‌های رقابتی خود را در میان رقباشان حفظ کنند. مدیریت زنجیره تامین به واسطه تمرکز بر جریان‌های اطلاعات، مواد و نقدینگی از فروشندگان به مشتریان و بالعکس توجه زیادی را به خود معطوف کرده است.

از ویژگی‌های کلیدی کسب و کار امروزی این ایده است که این زنجیره‌های تامین هستند که با هم در رقابتند نه سازمان‌ها و شرکت‌های منفرد و موفقیت یا شکست زنجیره‌های تامین نهایتا از دیدگاه مشتری نهایی و در بازارهای محصولات و خدمات ارزیابی می‌گردد.

به دست آوردن محصول مورد نظر در زمان مورد نظر و مناسب برای عرضه به مشتری نه تنها محور اصلی برای موفقیت رقابتی است بلکه کلید بقا در میدان رقابت می‌باشد از این رو رضایت مشتری و درک بازار از عناصر حیاتی است که باید هنگام تعیین یک استراتژی برای زنجیره تامین مدنظر قرار گیرد.

سنجش‌ها درجه تحقق اهداف مورد نظر را بیان می‌کنند که میانگینی از وضعیت گذشته می‌باشد و پیش‌بینی رشد وضعیت در مراحل بعدی را امکان‌پذیر می‌سازد. سنجش‌ها باید خصوصیات زیر را داشته باشند:

 

- مرتبط با اهداف استراتژیک مدیریت زنجیره تامین باشد.

- کنترل شده باشد: ممکن است افراد مقادیر سنجش‌ها را به واسطه فعالیت‌های در حیطه خود، واقعی نشان ندهند.

- سادگی: قواعد محاسبه آنها آسان و قابل فهم باشد.

- اطمینان: سنجش‌ها نبایستی خیلی سخت و به اصطلاح استادکارانه باشند.

- امکان پخش: در سطوح مختلف سازمان قابل تفسیر کردن باشد.

- قابل اندازه‌گیری: بیان آن با ارقام بدون صرف هزینه زیاد ممکن باشد.

 

ارزیابی اثربخشی مدیریت زنجیره تامین از طریق بکارگیری کارت امتیاز متوازن/ ششمین کنفرانس بین‌المللی مهندسی صنایع/ ارائه پوستری


گروه کاشانه

کارت امتیاز متوازن

امروزه تولیدکنندگانی که محصولات‌شان مزیت برای مشتری خلق نمی‌کند، حق حیات ندارند. اساس فعالیت سازمان، ارائه محصولاتش به مشتری است. نیازها و الزامات فزاینده و متغیر مشتریان، سبک جدیدی از مدیریت به خصوص در برآورد اثربخشی فعالیت‌ها، کنترل استراتژی تحقق‌یافته و همچنین تبدیل آن به اهداف و وظایف برای هر بخش سازمان را می‌طلبد.

کارت امتیاز متوازن (Balanced Scorecard) ابزاری است که اشکال مختلف محیط‌های کار سازمانی را در برگرفته و اطلاعاتی دقیق در زمینه هدف مشاهده‌شده ارائه می‌کند. کارت امتیاز متوازن به صورت ساده، مجموعه‌ای از معیارهای (نسبت‌ها) انتخاب‌شده از چهار محیط است: مالی، مشتری، فرایندهای داخلی (عملیات) یادگیری و رشد و همچنین ارتباطات آنهاست.

ابداع‌کنندگان کارت امتیاز متوازن (Kaplan & Norton)، سیستم‌های سنتی اندازه‌گیری اثربخشی را که در سازمان‌ها بر اساس سنجش‌های مالی استفاده می‌شد را مشاهده کردند و اظهار داشتند که در زمان کنونی این سنجش‌ها ناکافی است زیرا اثربخشی کلی را نشان نمی‌دهند. کارت امتیاز متوازن ابزاری است که در جهت درک و تحقق استراتژی و سپس بهبود اثربخشی هدایت می‌شود. کارت امتیاز متوازن مجموعه‌ای از سنجش‌هاست که برای اتصال چشم‌انداز و استراتژی بکار رفته و به صورت اهداف واقعی بیان می‌گردد و سنجش فرایند در تحقق استراتژی را سامان می‌دهد. وجوه (معیارها) از چهار منظر تدوین شده‌اند، که هم کاراکتر مالی و هم غیرمالی را شامل می‌شود که صلاحیت نتایج فعالیت‌ها و شبیه‌سازی توسعه سازمان را کنترل می‌کند. در کارت امتیاز متوازن اثربخشی فعالیت از چهار جنبه بررسی می‌شود:

 

جنبه مالی: سنجش موفقیت مالی شرکت در زمان فعلی

جنبه مشتری: منشا این موفقیت را نشان می‌دهد که عبارتند از: رضایت مشتری و موقعیت بازار

جنبه فرایندهای عملیات داخلی: از طریق اثربخشی فرایندها سنجیده می‌شود.

جنبه رشد و توسعه: قابلیت‌های تغییر و توسعه سازمان را نشان می‌دهد.

 

هر یک از جنبه‌های فوق، مجموعه‌ای از اصول، اهداف و سنجش‌ها را در بر دارد و هر سازمان برای خود اهداف و سنجش‌هایی را انتخاب خواهد کرد. این حوزه‌های پایه معمولا کافی هستند اما به شرطی که به دقت تعریف شده باشند.

 

جنبه‌ها

اصول: چه چیزهایی را می‌خواهیم کسب کنیم؟

سنجش‌ها: چگونه اندازه‌گیری کنیم؟

اهداف: تحقق و دست‌یابی اصول

مالی

 

 

 

برای موفقیت مالی، چگونه انتظارات سهامداران از بنگاه اقتصادی را برآورده سازیم؟

مشتری

 

 

 

برای رسیدن به هدف‌مان چگونه بایستی در نزد مشتریان جلوه نماییم؟

فرایندهای داخلی

 

 

 

تمرکز بر روی کدام فرایندها، رضایت مشتریان و صاحبان سهام را برآورده می‌سازد؟

یادگیری و رشد

 

 

 

به منظور دست‌یابی به اهداف چگونه توانایی‌های خود را تقویت نماییم و برای بهبود تغییر دهیم؟

 

در صورتی که ضروری به نظر برسد تعداد جنبه‌ها می‌تواند بیشتر شود یا یک جنبه می‌تواند با دیگری جایگزین شود. انتخاب و تعریف حوزه‌ها بستگی به خصوصیت و وضعیت خاصی دارد که سازمان در آن به فعالیت مشغول اس. با دقت در توصیف این جنبه‌ها، می‌توان به صورتی کارا سنجش معیارهای انتخاب‌شده را انجام داد و می‌توان گفت: چیزی که سنجش می‌شود برای چه هدفی است، چه ارزشی از آن مورد انتظار است و سازمان چه مقدار به آن دست یافته است. نادیده گرفتن جزیی از چهار جنبه اصلی کارت امتیاز متوازن موجب می‌شود مسائل تفصیلی بیشتری در چارچوب هر جنبه تحت تاثیر قرار گیرد.

سنجش‌های اثربخشی در کارت امتیاز متوازن باید با دقت زیاد انتخاب شده باشد به طوری که مجموع آنها نشان‌دهنده این باشد که مدیریت چگونه به صورت کارا و اثربخش وظایف تعریف‌شده را محقق می‌سازد. اساس اثربخشی، بازرسی فعالیت‌ها، استفاده از کارت امتیاز متوازن و مقایسه مقادیر سنجش‌ها با مقادیر دوره‌های قبلی یا با مقادیر هدف است.

  

ارزیابی اثربخشی مدیریت زنجیره تامین از طریق بکارگیری کارت امتیاز متوازن/ ششمین کنفرانس بین‌المللی مهندسی صنایع/ ارائه پوستری


گروه کاشانه

موازنه خط مونتاژ

طراحی سیستم‌های تولید از دیرباز تاکنون به عنوان یک مساله مهم در مهندسی صنایع مطرح بوده است و به دلیل افزایش رقابت جهانی و گسترش سریع تکنولوژی، این مساله اهمیت بیشتری یافته است. خطوط مونتاژ یکی از گسترده‌ترین سیستم‌های تولید می‌باشند که در اکثر سیستم‌های تولید مورد استفاده قرار می‌گیرند.

یک سیستم مونتاژ مجموعه‌ای از اجزای کاری را برای مونتاژ محصول اجرا می‌کند و شامل تعدادی ایستگاه کاری مرتبط با یکدیگر، یک سیستم حمل و نقل و یک دستورالعمل چگونگی مونتاژ محصول است.

یک فعالیت کوچک‌ترین جز کاری می‌باشد که قابل تقسیم به اجزا کوچک‌تر نمی‌باشد و یک ایستگاه قسمتی از خط مونتاژ است که تعدادی از فعالیت‌ها در آن انجام می‌شود. یکی از روش‌های افزایش کارایی و بهره‌وری یک خط مونتاژ، متعادل کردن (Balance) خط است.

موازنه خط مونتاژ در حالت عمومی عبارت است از گروه‌بندی قاعده‌دار عملیات و عناصر کاری در قالب ایستگاه‌های کاری با رعایت محدودیت‌های پیش‌نیازی، زمان دوره کاری و محدودیت‌های خاص دیگر، در جهت بهینه‌سازی هدف یا اهداف مورد نظر.

بیشتر تحقیقات انجام‌شده بر روی مسائل نوع اول و دوم موازنه متمرکز شده‌اند. در مساله نوع اول، زمان دوره خط مونتاژ به عنوان ورودی مساله مشخص است و هدف کاهش تعداد ایستگاه‌های کاری است. در مساله نوع دوم، تعداد ایستگاه‌های مونتاژ به عنوان ورودی مساله معین است و تابع هدف کمینه‌سازی زمان سیکل کاری است.

از نظر محاسباتی مساله موازنه خط مونتاژ جز مسائل NP-Hard قرار می‌گیرد به طوری که بهینه‌سازی و حل آن در مدت زمان منطقی مشکل و یا غیرممکن می‌باشد لذا از روش‌های ابتکاری و فرا ابتکاری در حل این مساله استفاده می‌گردد.

اولین تلاش جهت استفاده از الگوریتم‌های فرا ابتکاری در حل این مساله با استفاده از الگوریتم ژنتیک گروهی صورت گرفت. نویسندگان، الگوریتم ژنتیک گروهی که برای مساله بسته‌بندی قطعات بکار گرفته بودند را برای حل مساله موازنه خط مونتاژ توسعه دادند. یکی از فواید مدل، قابلیت کنترل نمودن مسائلی با تراکم کم محدودیت‌های پیش‌نیازی است (به علت استفاده از مدل مساله بسته‌بندی)

در ادامه تلاش‌ها برای حل مساله نوع اول و دوم، الگوریتم‌های پایه‌ای جستجوی ممنوع را ایجاد کرد که با وجود استفاده از مدل ساده الگوریتم، نتایج خوبی بر روی مجموعه داده‌های استاندارد به دست آورده شد در ادامه محققین با توسعه الگوریتم جستجوی ممنوع، مدل خود را با استفاده از داده‌های عملی آزمایش کردند.

از الگوریتم کلونی مورچگان جهت حل مساله موازنه خط مونتاژ چندمحصولی مرکب با زمان‌های تصادفی استفاده شد. تابع هدف این مدل از میان چهار استراتژی انتخاب می‌گردد که عبارتند از: بیشینه‌سازی کارایی، بیشینه‌سازی احتمال انجام فعالیت در زمان مقرر، کمینه‌سازی مجموع هزینه‌های نیروی کار و تجهیزات و بیشینه‌سازی ترکیب توابع موارد اول.

در ابتدای الگوریتم یکی از استراتژی‌ها به صورت تصادفی به عنوان تابع هدف انتخاب می‌شوند سپس مورچه‌ها شروع به انتخاب فعالیت‌ها برای تخصیص به ایستگاه‌ها می‌کنند در صورتی که به یک ایستگاه یک فعالیت تعلق گرفته باشد آنگاه با استفاده از پارامتر احتمالی a که مقداری بین صفر و یک دارد و در ابتدای الگوریتم مقداردهی می‌شود، احتمال ایجاد ایستگاه جدید محاسبه می‌شود. در انتخاب فعالیت‌ها برای تخصیص از مجموع دو مقدار استفاده می‌شود که اولی شایستگی فعالیت بر اساس تابع هدف است و دیگری یک متغیر حافظه‌ای است که فعالیت‌هایی را که پشت سرهم انتخاب شده‌اند را ذخیره می‌کند و باعث می‌شود که فعالیت‌هایی که قبلا به طور متوالی انتخاب شده‌اند شانس بیشتری برای انتخاب داشته باشند.

به زبان ساده در این الگوریتم اثرگذاری بر روی توالی انتخاب فعالیت‌ها انجام می‌شود که روشی هدفمند نیست. همچنین در ابتدای الگوریتم مساله مرکب چندمحصولی با ترکیب زمان‌های فعالیت محصول به نسبت تقاضای آن محصول به مدلی تک‌محصولی تبدیل می‌شود. لذا این از لحاظ حل مساله مرکب ضعیف است.

دو محقق دیگر از تابع همبارسازی ایستگاه‌ها به عنوان تابع ارزیابی برای الگوریتم ژنتیک پیشنهادی خود استفاده نمودند و به مدل‌سازی و حل SALBP II با الگوریتم ژنتیک پرداختند.

 

همبارسازی ایستگاه‌های خطوط مونتاژ با استفاده از الگوریتم کلونی مورچگان/ ششمین کنفرانس بین‌المللی مهندسی صنایع/ ارائه پوستری


گروه کاشانه

کارایی زیست‌محیطی

کارایی شاخصی است که توانایی مدیریت یک واحد تصمیم‌گیرنده را در استفاده بهینه از ورودی‌ها در جهت تولید خروجی‌ها می‌سنجد. هر چه یک واحد بتواند با مصرف ورودی کمتر خروجی بیشتری را تولید کند کاراتر است.

کارایی زیست‌محیطی (Eco Efficiency) مفهومی است که هر جا که سیاست‌های زیست‌محیطی مطرح باشد بکار می‌رود. کارایی زیست‌محیطی یعنی تولید کالا و ارائه خدمات با بکارگیری انرژی و مواد اولیه کمتر که ضایعات، آلودگی و هزینه کمتر را نیز به دنبال داشته باشد. کارایی زیست‌محیطی دو جنبه محیطی و اقتصادی را بررسی می‌کند.

در اکثر مواقع به خاطر کمبود اطلاعات وابسته به شاخص‌های زیست‌محیطی نمی‌توان کارایی زیست‌محیطی را در صنایع، دقیق محاسبه نمود. به عنوان مثال، به علت دسترس نبودن قیمت‌های بازار برای اثرات زیست‌محیطی محاسبه شاخص‌های کارایی زیست محیطی با مشکل روبرو می‌شود. بعضی از این قبیل مشکلات را می‌توان با بکارگیری روش تحلیل پوششی داده‌ها در محاسبه کارایی زیست‌محیطی رفع کرد. این روش که یکی از روش‌های ارزیابی کارایی است در سال‌های اخیر در مطالعات مختلف مورد استفاده محققین قرار گرفته است:

 

مطالعه موردی (Case Study)

محقق

کارخانجات وسایل الکتریکی

Barba- Gutierrez, 2006

سیستم‌های صنعتی در چین

Bing Zhang, 2008

آسیاب موجود در راستای رودخانه Huai

Zhongsheng Hua, 2007

ارزشدهی فاکتورهای محیطی در آنالیز سود- زیان

Kuosmanen & Kortelainenb, 2007

صنعت تولید مبل نروژ

Ottar Michelsen, 2006

نیروگاه‌های برق در سطح اروپا

Korhonen, 2004

 

ارائه روشی برای ارزیابی کارایی زیست‌محیطی با استفاده از روش تحلیل پوششی داده‌ها/ ششمین کنفرانس بین‌المللی مهندسی صنایع/ ارائه پوستری


گروه کاشانه

تحلیل پوششی داده‌ها

تابع تولید نشان‌دهنده رابطه موجود بین منابع تولیدی مورد استفاده یک موسسه تولیدی (ورودی‌ها) و کالا یا خدمات به دست‌آمده (خروجی‌ها) در یک زمان واحد و بدون در نظر گرفتن قیمت‌ها می‌باشد.

بازده به مقیاس مفهومی است بلندمدت که منعکس‌کننده نسبت افزایش در خروجی به ازای افزایش در میزان ورودی‌هاست. این نسبت می‌تواند ثابت، صعودی یا نزولی باشد. نسبت بازده ثابت به مقیاس وقتی صادق است که افزایش در ورودی به همان نسبت موجب افزایش خروجی‌شود. بازده صعودی به نسبت مقیاس آن است که میزان خروجی به نسبتی بیش از میزان افزایش در ورودی‌ها افزایش یابد و در صورتی که میزان افزایش در خروجی کمتر از نسبتی باشد که ورودی‌ها افزایش داده شوند، بازده نزولی نسبت به مقیاس ایجادشده است.

کارایی بیانگر این مفهوم است که یک سازمان به چه خوبی از منابع خود در راستای تولید نسبت به بهترین عملکرد در مقطعی از زمان استفاده کرده است. دو نگرش در هنگام بررسی کارایی مدنظر است: نگرش ورودی‌محور و خروجی محور.

در اندازه‌گیری کارایی با نگرش تمرکز بر داده (نگرش ورودی‌محور) به این سئوال پاسخ داده می‌شود که تا چه حد می‌توان به طور مناسب مقادیر ورودی را کاهش داد بدون این که محصول تولیدشده تغییری یابد (Farrel) اما در حالت تمرکز بر محصول (نگرش خروجی‌محور) سوال می‌شود تا چه حد می‌توان خروجی نسبی محصول را افزایش داد بدون اینکه مقدار ورودی بکاررفته تغییر کند.

اندازه‌گیری کارایی به خاطر اهمیت آن در ارزیابی عملکرد یک شرکت یا سازمان همواره مورد توجه محققین قرار داشته است. در سال 1957، Farrel با استفاده از روشی مانند اندازه‌گیری کارایی در مباحث مهندسی اقدام به اندازه‌گیری کارایی برای یک واحد تولیدی نمود. دیدگاه Farrel توسط Charnes، Cooper و Rodes توسعه داده شد و مدلی ارائه کردند که توانایی اندازه‌گیری کارایی با چندین ورودی و چندین خروجی را داشت (سال 1988). این مدل تحلیل پوششی داده‌ها (Data Envelopment Analysis) نام گرفت.

 

ارزیابی عملکرد متروی تهران و حومه با روش DEA/ ششمین کنفرانس بین‌المللی مهندسی صنایع/ ارائه پوستری


گروه کاشانه

مدیریت فرایندها

فرایندمحوری یکی از ارکان فلسفی مدیریت جامع کیفیت بوده که در آن فرایندها محور تمام تحولات و اصلاحات در یک سیستم تلقی شده و اساس ارتقای کیفیت را ارتقای عملکرد فرایندها تشکیل می‌دهد. برخی از ویژگی‌های مدیریت فرایندها به شرح زیر است:

1- روندها در مقابل نتایج

2- پیشگیری در مقابل بازرسی

3- فرایندها در مقابل گروه‌ها

4- نگرش فرایندی و تفکر سیستمی

5- نگرش فرایندی و کیفیت

6- جایگاه جدید مشتری در نگرش فرایندی

7- نگرش فرایندی و آرمان مشترک (دورنمای سازمانی)

 

روندها در مقابل نتایج

در مدیریت سنتی همواره نتایج مورد توجه بوده و تمام تصمیم‌ها بر مبنای خروجی به دست‌آمده گرفته می‌شود و در نتیجه پیشگیری از به وجود آمدن نواقص اتفاق نمی‌افتد. چرا که فرایند معیوب همچنان به تولید آن ادامه می‌دهد. باید توجه داشت که فرایندها محصولات را به وجود می‌آورند و اگر درست عمل نمایند به طور یقین محصولات و نتایج نیز درست به عمل خواهد آمد. در یک سازمان در کنار توجه به نتایج و محصولات در جهت مطابقت آنها با نیازهای مشتری‌ها، باید اندازه‌گیری عملکرد فرایندها از ایجاد محصول مناسب و مورد نظر اطمینان حاصل شود.

 

پیشگیری در مقابل بازرسی

در مدیریت جامع کیفیت پیشگیری از ایجاد محصول معیوب، جایگزین بازرسی و کشف نواقص می‌گردد. با برطرف کردن مشکل ممکن است در کوتاه‌مدت تغییراتی ایجاد گردد ولی این امر منجر به اصلاح فرایندها نخواهد شد. باید توجه نمود که نتایج خودشان معلول بوده و در اثر علت‌هایی به وجود می‌آیند که در واقع همان فرایندها هستند و پیشگیری زمانی بوجود خواهد آمد که این فرایندها شناسایی و اصلاح گردند. در صورت برخورد با هر نوع مشکل (معلول) در سیستم باید با تحلیل درست و منطقی به دنبال علت ریشه‌ای گشت که این علت در یکی از فرایندهای حمایت‌کننده و پشتیبان یا در خود روند فرایند قرار دارد و با تهیه برنامه ارتقا برای فرایند معیوب نسبت به برطرف نمودن دائمی معلول کمک نمود.

 

فرایندها در مقابل گروه‌ها

اغلب فرایندها در یک سازمان از گروه‌های مختلف سازمانی می‌گذرند. نگرش بخشی با اهمیت دادن به اجرا و وظایف بخش یا گروه خاص مانع تحقق اهداف سازمانی بوده و با جلوه‌گر ساختن منافع کوتاه‌مدت، گروهی و بخشی مانع از دست‌یابی به منافع درازمدت سازمانی می‌گردد. نگرش فرایندی با تاکید به فرایندها، کارکنان را در طول یک فرایند در کنار هم قرار داده و باعث تشکیل تیم‌های بین‌بخشی و شبکه‌ای گردیده و تلاش‌های کارکنان را در راستای اهداف کلیدی سازمان قرار می‌دهد و به این صورت کارتیمی را ایجاد و گسترش می‌دهد.

 

نگرش فرایندی و تفکر سیستمی

در نگرش فرایندی این نکته مورد توجه قرار می‌گیرد که تمام فرایندها در ارتباط با یکدیگر بوده و از عملکرد هم تاثیر می‌پذیرند. همچنین اهمیت دررون‌دادها در عملکرد مطلوب فرایندها و نیز تاثیر آنها در برون‌دادهای حاصله مورد بحث قرار می‌گیرد و تاکید بیشتر بر کارهای تیمی اهمیت ارتباط را در ایجاد محصولات مناسب یادآور می‌سازد. این عوامل در مقیاس کوچک منجربه تقویت تفکر سیستمی گشته و کارکنان را از دایره تنگ خودبینی و محدود شدن در زندان گروه رها ساخته و در ذهن آنها تفکر سیستمی را تقویت می‌نماید. در واقع فرایندمحوری تفکر سیستمی را به صورت عملی تمرین می‌دهد.

 

نگرش فرایندی و کیفیت

برای پاسخ به نیاز خاص مشتری باید فرایندی خاص و درون‌دادهای آن تامین و اجرا شود تا اثرات آن در مشتری ظاهر گردد. نگرش فرایندی این اجزا را در کنار هم نگریسته و درست بودن تمام آنها را مورد تاکید قرار می‌دهد. بر اساس این نگرش، نباید کیفیت فقط محدود به زمان ارائه خدمت شود در حالی که ممکن است خدمت ارائه‌شده درست طراحی نشده باشد. فرایندمحوری با پرداختن به کیفیت در تمام مراحل ما را متوجه مفهوم جامعیت کیفیت می‌سازد.

 

جایگاه جدید مشتری در نگرش فرایندی

در یک سازمان سالم، فرایندها در پاسخ به نیازهای مشتریان در زمینه تامین سلامت آنها طراحی و اجرا می‌گردند. برای ایجاد تغییر و اثر مطلوب در یک گیرنده خدمت خود شخص باید از آگاهی لازم در رابطه با مواقع نیاز به مراقبت خاص برخوردار بوده و برای استفاده از آن در موقع نیاز شخصا مراجعه نموده و به طور کاملا درست خدمت مورد نیاز را دریافت نماید و پس از ترک واحد ارائه‌دهنده خدمت از دستورات دارویی و غیردارویی داده شده استفاده نموده و در مواقع توصیه‌شده برای مراقبت مجدد مراجعه نماید تا بتوان از ایجاد اثر مورد نظر در ایشان اطمینان یافت.

این نکته مهم است که کارکنان به این نگرش دست یابند که سلامت یک فرایند فقط در ارائه خدمت محدود نمی‌شود و با اطمینان از کیفیت مطلوب در خدمت ارائه‌شده نمی‌توان از بهبود یا ارتقای سلامت شخص مطمئن شد. برای ایجاد اثر مطلوب در مشتری باید خود او نیز در روند فرایند مشارکت داده شده و در واقع به عنوان صاحب فرایند تلقی گردد و این نکته مشتری را در جایگاه شریک قرار می‌دهد و نه صرفا یک فرد گیرنده خدمت و در خارج از حیطه عملکرد فرایند.

 

نگرش فرایندی و آرمان مشترک (دورنمای سازمانی)

نگرش فرایندی با اولویت دادن به فرایندها و تشکیل تیم‌های بین‌بخشی و تلاش‌های کارکنان را در راستای اهداف درازمدت سازمانی قرار می‌دهد و با از بین بردن پراکنده‌کاری‌ها و دوباره‌کاری‌ها، کارکنان را همدل و همراه می‌سازد و زبان مشترکی را در سازمان ایجاد می‌نماید. پیتر سنگه (Senge P.) داشتن آرمان مشترک را یکی از نیازهای اساسی سازمان‌های پیشرو می‌داند.

 

اثرات فنی و مهندسی و رویکرد مدیریت فرایندمحور در صنعت گردشگری ایران/ ششمین کنفرانس بین‌المللی مهندسی صنایع/ ارائه شفاهی


گروه کاشانه

تغییر رفتار حذف‌کننده لایه‌های مقاومت در برابر تغییر

یکی از نتایج عمده‌ای که همه سازمان‌ها در پروژه‌های تغییر با آن روبرو می‌شوند مقاومت در برابر تغییر است بنابراین درک مقاومت و مدیریت کارای آن از فاکتورهای مهم در مدیریت موفق تغییر می‌باشد. فرایند تفکر به ما کمک می‌کند درک بهتری از موقعیت جاری و آینده سیستم خود داشته باشیم و فاصله بین وضعیت کنونی و آینده کاهش یابد به بیان دیگر موانعی را که میان موقعیت جاری و آینده سیستم قرار دارد و علت وجود این موانع مشخص شود و این که چه مراحلی برای غلبه بر این موانع بکار ببریم و به چه ترتیبی این مراحل را انجام دهیم.

شناخت این مشکلات و در نظر گرفتن آنها می‌تواند قابلیت و آمادگی سازمان برای رفع مشکلات را مشخص نماید. علت‌های مقاومت بر اساس لایه‌های مقاومت در فرایند تغییر به ترتیب می‌تواند موارد زیر باشند:

 

- نشناختن ماهیت تغییر یا نداشتن آگاهی، در واقع فرد نمی‌داند چه روی خواهد داد و آینده چه خواهد شد، عدم تمایل افراد به تغییر روش‌های انجام کار، فرد با روش‌های موجود احساس آرامش می‌کند.

- عدم شناخت کافی از پیامدهای حاصل از تغییر و جوانب مختلف مشکل

- نداشتن کنترلی روی راه حل، در واقع راه حل توسط فرد اجرا نمی‌شود و فرد در آنچه اتفاق می‌افتد نقشی ندارد، مشخص و واضح نبودن نقش و وظیفه افراد پس از ارائه راه حل، نادیده گرفتن کاردانی و مهارت فرد

- عدم پذیرش تغییر از جانب افرادی که تجربه‌های ناموفقی از تغییرهای گذشته داشته‌اند.

- کمبود زمان در مقایسه با حجم کار، عدم استفاده از تیمی شایسته جهت اجرای تغییر، فقدان منابع لازم برای اجرای مناسب تغییر، اقدام به تغییر در موقعیت زمانی نامناسب

- فقدان مدیریت یکپارچه برای راهبری پروژه، عدم اخذ تصمیمات کلیدی به موقع، عدم وجود اطلاعات یا جریان نامناسب آن

 

اگر در هر مرحله از اجرای پروژه با مشارکت افراد آموزش‌دیده، مشکل اصلی به درستی شناسایی گردد، راه حل آن انتخاب و به اجرا گذاشته می‌شود، مشکلات به این شکل از مرحله‌ای به مرحله بعد انتقال پیدا نمی‌کند. در واقع حل نکردن لایه به لایه مقاومت موجب پیچیده‌تر شدن وضعیت تغییر در مرحله بعدی می‌شود.

اگر سازمانی بخواهد در مدیریت تغییرات موفق باشد لازم است با جلب مشارکت افراد درگیر تغییر و آموزش آنها، لایه‌های مقاومتی را که ممکن است در هر مرحله از فرایند تغییر ایجاد شود، برطرف سازد و قطعا این امر در نهایت به تغییر رفتار افراد سازمان نیاز دارد.

 

ارائه مدلی برای کاهش مقاومت در برابر تغییر افراد با استفاده از تئوری محدودیت‌ها (پروژه ERP ذوب آهن اصفهان)/ ششمین کنفرانس بین‌المللی مهندسی صنایع/ ارائه شفاهی


گروه کاشانه

لایه‌های مقاومت

شش لایه مقاومت برحسب مولفه‌های تغییر در فرایند تفکر را مشخص شده است. در گام اول تغییر (براساس گام‌های تئوری محدودیت‌ها) یا مرحله شناخت مساله، فقط یک لایه مقاومت دخالت دارد و علت آن وجود تعارض میان کارکنان و مدیران می‌باشد که مانع از توافق درباره وجود مشکل می‌شود. به عبارت دیگر کارکنان و مدیریت سازمان به علت عدم همسویی اندیشه در خصوص وجود مشکل در سازمان دیدگاه‌های مختلفی که حاکی از برداشت‌های متفاوت آنان است، ارائه می‌کنند و در نتیجه درباره مشکل اتفاق نظر ندارند.

در گام دوم فرایند تغییر یا طراحی راهبردها، سه لایه مقاومتی دیده می‌شود. در لایه دوم، کارکنان به علت عدم توافق در پیدا کردن راه حلی برای از بین بردن مساله اصلی (Core Problem) مقاومت از خود بروز می‌دهند و این امر می‌تواند به سبب عدم شناخت کافی از پیامدهای حاصل از تغییر باشد.

در لایه سوم مقاومت، راه حل پیشنهادی با این ابهام که ممکن است نتواند مشکل را حل کند مورد توجه و عنایت کارکنان قرار نمی‌گیرد در واقع مدیریت سازمان نتوانسته است با دانش و تجربه خود و کارکنان، یا حتی استفاده از کارگزار تغییر خارج از سازمان، راه حل مطلوبی را در اختیار سازمان قرار دهد و مقاومت کارکنان را با ارائه راه حل علمی و عملی درهم شکند و کارکنان خود را در تصمیم‌های منجر به انتخاب راه حل محق نمی‌بینند و به ناچار مقاومت می‌کنند و در واقع راه حل پیشنهادی را مطلوب تلقی نمی‌کنند و با تردید و دودلی به آن می‌نگرند.

لایه چهارم مقاومت نیز در گام دوم فرایند تغییر مشهود است زیرا کارکنان تصور می‌کنند که راه حل پیشنهادی بیشتر از آن که مساله‌ای را حل کند، خود مشکلات جدیدی را ایجاد می‌کند. ابهام در توفیق راه حل پیشنهادی منجر به نوعی مقاومت عاطفی و احساسی در آنان می‌شود.

گام سوم فرایند تغییر، مرحله اجرا و رهبری است. در مرحله اجرا نگرانی از این امر وجود دارد که آیا افراد می‌توانند موانع موجود بر سر راه اجرا را از بین ببرند. این نوع مقاومت می‌تواند به سبب فقدان برنامه‌ریزی دقیق و عدم استفاده از تیم شایسته جهت اجرای تغییر ایجاد شود. این گونه برخورد میان کارکنان و مدیریت، تغییر را از اجرا باز می‌دارد و ناکامی و دلسردی حاصل از آن، افراد سازمان را به چالش می‌طلبد.

نبود رهبری شایسته در مرحله پیاده‌سازی و اجرا موجب می‌شود حتی اگر توافق نسبت به ارائه راه حل پیشنهادی وجود داشته باشد، کارکنان سازمان از خود مقاومت نشان دهند و تغییر را از اجرا باز دارند و یا آن را به انحراف بکشاند.

 

فرایند تغییر و فرایند 5 مرحله‌ای تئوری محدودیت‌ها

شش لایه مقاومت کارکنان

چه چیز باید تغییر کند؟

1- شناسایی محدودیت‌های سیستم

عدم توافق درباره وجود مشکل

به چه چیز باید تغییر کند؟

2- تصمیم‌گیری برای بهره‌برداری از محدودیت

3- بکار گرفتن و بسیج کردن همه چیز در جهت تصمیم اتخاذشده

عدم وجود مسیری مشخص برای راه حل

راه حل انتخابی به درستی مشکل را آدرس‌دهی نمی کند و نتیجه مطلوبی نخواهد داشت.

راه حل مورد توافق مشکلات جدیدی ایجاد می‌کند.

چگونه این تغییر بایستی اعمال گردد؟

4- از میان برداشتن محدودیت سیستم

5- بازگشت به مرحله نخست (البته اگر محدودیت با طی مراحل قبل از میان رفت)

عدم توانایی در فائق آمدن بر موانع اجرا

فقدان پشتیبانی حتی پس از توافق نسبت به ادامه راه حل

 

ارائه مدلی برای کاهش مقاومت در برابر تغییر افراد با استفاده از تئوری محدودیت‌ها (پروژه ERP ذوب آهن اصفهان)/ ششمین کنفرانس بین‌المللی مهندسی صنایع/ ارائه شفاهی


گروه کاشانه

توسعه پایدار

یکی از مفاهیمی که امروزه در سیاست‌های بین‌المللی مورد توجه خاصی گرفته است مفهوم پایداری است. پایداری طبق تعریف کمیسیون Brundtland به معنی برآوردن نیاز نسل امروز بدون این که نسل آینده در برآوردن نیاز خود با کمبود و مشکل مواجه شوند، است.

توسعه پایدار یک مفهوم پیچیده است که جنبه‌های مختلفی را در بر می‌گیرد. در حال حاضر اتحادیه اروپا اصلی‌ترین حامی توسعه پایدار شده است. پارلمان اروپا توسعه پایدار را برای آینده اروپا بسیار حیاتی می‌داند.

در پایداری سه جنبه اقتصادی، زیست‌محیطی و اجتماعی با هم به طور کامل در تعامل هستند و اغلب محققان در این سه جنبه اصلی (Triple Bottom Line) زیست‌محیطی، اجتماعی و اقتصادی پایداری را بررسی می‌کنند. در توسعه پایدار اهداف باید در سه جنبه به صورت ذیل در نظر گرفته شود:

- رشد اجتماعی را که در آن نیازهای همه افراد برآورده‌شده، فراهم آورد.

- حفاظت موثری از محیط زیست به عمل آورده و در مصرف منابع طبیعی با دقت عمل نماید.

- رشد پایدار اقتصادی را به همراه داشته باشد.

 

ارائه روشی برای ارزیابی کارایی زیست‌محیطی با استفاده از روش تحلیل پوششی داده‌ها/ ششمین کنفرانس بین‌المللی مهندسی صنایع/ ارائه پوستری


گروه کاشانه

ظهور رویکرد زنجیره تامین

مدیریت در فضای امروز به یک هنر بسیار مشکل مبدل شده است زیرا مدیریت است که محیط سازمان و ساختار آن را تغییر می‌دهد، اما این تغییرات امروزه بسیار بدعت‌گذار، پرخرج و سریع بوده و پیش‌بینی آن نیز بسیار مشکل است. سازمان باید با دیدی جامع عمل کرده و فاکتورهای مرتبط بسیاری را مدنظر قرار داده و از تکنیک‌های کارا جهت مدیریت استفاده نماید.

در دهه‌های 80 و به خصوص 90 به دلیل افزایش آگاهی مشتریان از محصولات و سیاست‌های اقتصادی بازار آزاد، رقابت افزایش یافت بدین ترتیب موسسات برای ادامه فعالیت موثر از تعداد واحدهای تولیدی خود کم کردند و بخش قابل توجهی از نیروهای خود را در قسمت‌هایی که در آن قابلیت‌هایی داشتند، متمرکز نمودند. در نتیجه نیاز به استفاده هرچه گسترده‌تر از منابع خارجی احساس شد.

در چنین شرایطی سازمان‌ها دریافتند که باید در مدیریت شبکه و موسساتی که ورودی‌های آنها را به طور مستقیم یا غیرمستقیم تامین می‌کنند و همچنین شبکه شرکت‌های مرتبط با تحویل محصول به مشتری و خدمات پس از فروش درگیر شوند.

با چنین نگرشی رویکردهای زنجیره تامین و مدیریت زنجیره تامین (Supply Chain Management) پا به عرصه وجود نهادند. بر طبق این نظریه، زنجیره تامین در یک تعریف ساده شامل تمام فعالیت‌های مورد نیاز برای ارائه یک محصول به مشتری نهایی بوده و مدیریت زنجیره تامین مهم‌ترین قسمت استراتژی موسسه برای بهینه کردن برنامه‌ریزی و اجرای فرایندهایی است که پاسخگوی تغییرات در بازار باشند و این پاسخگویی بدون داشتن مجموعه‌ای از تامین‌کنندگان متعهد و وفادار که از عملکرد زنجیره متناسب با تلاش خود سود می‌برند، ممکن نخواهد بود.

فرایندهای کارا و اثربخش داخلی نقش بسیار مهمی در نیل به اهداف زنجیره تامین ایفا می‌کنند. این فرایندها شامل فرایندهای مستقیم تولید و همچنین فرایندهای لجستیک می‌باشند. مسلما، برای حصول اطمینان از کارایی و اثربخشی فرایندها به طور یکپارچه باید آنها را توسط شاخص‌هایی به صورت دوره‌ای ارزیابی نمود این معیارها دارای یک اهمیت نبوده و برخی زیربنایی‌تر از برخی دیگر هستند.

مشکل اصلی مدیریت سازمان‌های فعلی، یکپارچگی کیفیت و بهره‌وری، همزمان با تغییرات فزاینده نیازمندی‌های بازار، چرخه عمر کوتاه‌تر کالاها، فشارهای بیشتر و بیشتر فضای رقابتی و همچنین افزایش الزامات اجتماعی می‌باشد. سازمان بایستی وضعیت مصرف و توانایی خود را بشناسد تا در کنار آن فعالیت‌های برنامه‌ریزی شده را اجرا کرده و بهترین کارایی را به دست آورد و بداند چگونه در بازار رقابتی عمل نماید.

 

ارزیابی اثربخشی مدیریت زنجیره تامین از طریق بکارگیری کارت امتیاز متوازن/ ششمین کنفرانس بین‌المللی مهندسی صنایع/ ارائه پوستری


گروه کاشانه

زنجیره تامین

در مقالات و تحقیقات انجام‌شده در مورد زنجیره تامین و مدیریت آن تعاریف مختلفی بسته به رویکرد مورد نیاز ارائه گردیده است. برطبق نظر Aitken & Christopher, 2002 منظور از زنجیره تامین، شبکه‌ای از سازمان‌هاست که با ارتباطی از بالادست به پایین‌دست در فرایندها و فعالیت‌هایی درگیرند و از طریق ارائه محصولات و خدمات به مشتری نهایی، تولید ارزش می‌کنند. به طور وسیع‌تر، یک زنجیره تامین شامل دو یا چند سازمان است که از نظر قانونی از هم جدا بوده و توسط جریان مواد، اطلاعات و جریانات مالی با هم مرتبط هستند. این سازمان‌ها می‌توانند شرکت‌هایی باشند که مواد اولیه و قطعات، محصولات میانی و نهایی تولید می‌کنند و حتی فراهم‌آورندگان خدمات تامین و توزیع (لجستیک) و خود مشتری را نیز در بر می‌گیرند.

یک شبکه فقط روی جریان در داخل یک زنجیره تمرکز نمی‌کند بلکه شبکه‌های پیچیده همگرا و واگرای جریان را نیز مدنظر دارد. همچنین Christopher بر این باور است که اصطلاح زنجیره تامین در مورد شرکت‌های بزرگی اعمال می‌شود که اغلب در چندین محل و کشور مختلف واقع شده‌اند.

هماهنگ‌سازی جریان مواد، اطلاعات و مالی در مورد شرکت‌های چندملیتی، نیازمند روشی موثر است که دست‌یابی به آن با وجود پیشرفت‌های انجام‌شده هنوز دشوار است. در هر حال، اگر این محل‌ها قسمتی از یک سازمان بزرگ یا یک سطح از مدیریت فوقانی باشند، تصمیم‌گیری آسانتر خواهد بود.

در یک زنجیره تامین سه عنصر اصلی مواد، اطلاعات و پول بین سازمان‌های زنجیره در جریان می‌باشند و مدیریت زنجیره تامین به مفهوم مدیریت مطلوب این سه عنصر است به طوری که مواد در سریع‌ترین زمان ممکن با بهترین کیفیت، اطلاعات در کوتاه‌ترین زمان ممکن با فرمت مناسب و در نهایت عواید مالی و پول به ساده‌ترین صورت دریافت و انتقال یابد.

مدیریت زنجیره تامین (SCM) به شرکت‌ها در یکپارچه کردن کسب و کارشان توسط تشریک مساعی با دیگر شرکای زنجیره خود کمک می‌کند تا تقاضای غیرقابل پیش‌بینی مشتری نهایی را برآورده سازند. یک زنجیره تامین یکپارچه می‌تواند به طور اثربخش تقاضای مشتری را برآورده کند و او را خشنود سازد.

 

ارزیابی اثربخشی مدیریت زنجیره تامین از طریق بکارگیری کارت امتیاز متوازن/ ششمین کنفرانس بین‌المللی مهندسی صنایع/ ارائه پوستری


گروه کاشانه

توسعه محصولات همراه با صرفه‌جویی و انعطاف‌پذیری

راهبرد سکو (Platform) در نتیجه تلاش برای ساده‌سازی طراحی و توسعه محصول در اواخر دهه 90 مطرح شد و تنها پس از اندکی از 1994 به عنوان یک راهبرد کلیدی در صنایع مختلف بکار گرفته شد. به عنوان تعریف می‌توان گفت: سکوی مشترک (Common Platform) بستری برای تولید انواع مختلفی از محصولات متعلق به یک خانواده با کمترین تنوع در اجزا، عوامل و فرایند تولید می‌باشد. بنا به تعریفی دیگر، سکو عبارت است از ترکیبی از قطعات، اجزا، عوامل، زیرسیستم‌ها و فرایندهای طراحی، تولید و یا مونتاژ که در تولید محصول سهیم بوده و منجر به توسعه محصولات جدید توام با صرفه‌جویی زمان و هزینه گردد.

مزایای عمومی چنین رویکردی منجر به انعطاف‌پذیری در توسعه محصولات جدید، کاهش زمان و هزینه‌ها، کاهش پیچیدگی‌های سیستم، صرفه‌جویی در زمان و هزینه اجرای طراحی‌ها، استانداردسازی اجزا و قطعات تشکیل‌دهنده محصول و امثالهم خواهد شد.

راهبرد سکوی مشترک به عنوان یکی از عوامل ایجادکننده مزیت رقابتی باعث شده تاثیرات شگرفی در خصوص طراحی و توسعه محصول و نیز تعاملات فی‌مابین اعضای مختلف یک زنجیره پدید آید. هر چند راهبرد سکوی مشترک مفاهیم متعددی را از جنبه‌های سخت‌افزاری، نرم‌افزاری و مدیریتی در بر می‌گیرد ولی با این حال نقطه مشترک همه این مفاهیم یافتن ساز و کاری است تا بر اساس آن با بهره‌گیری از حداقل عوامل و منابع تولید، حداکثر تنوع در محصولات فراهم گردد به نحوی که بتواند ضمن ایجاد مزیت رقابتی پایدار برای اعضای زنجیره، پاسخگوی نیاز بازار و مشتریان باشد.

 

تفکر سکوی مشترک در نظام مدیریت زنجیره تامین (بررسی صنعت خودرو)/ ششمین کنفرانس بین‌المللی مهندسی صنایع/ ارائه شفاهی


گروه کاشانه

تئوری محدودیت‌ها

تئوری محدودیت‌ها (Theory of Constraints) اولین بار توسط Eliyahu M. Goldratt مطرح شد. این تئوری تغییر پارادایمی است که موجب می‌شود درباره مسائل، آرمان‌ها، اهداف، خط مشی‌ها، روش‌های انجام کار به روشی متفاوت بنگریم. اساس فلسفه تئوری محدودیت‌ها این است که سازمان را به عنوان یک نظام تلقی می‌کند و اعلام می‌دارد همچنان که حلقه‌های زنجیر با هم همکاری می‌کنند تا زنجیر بتواند نیروی عظیمی را انتقال دهد به همان ترتیب، تمام بخش‌ها و ادارات سازمان با هم همکاری می‌کنند تا منافع صاحبان سهام تضمین شود. اصول و فرضیاتی که تئوری محدودیت‌ها بر اساس آنها بسط و توسعه یافته است عبارتند از:

 

- هر سیستم لااقل دارای یک محدویت می‌باشد. محدودیت عاملی است که باعث می‌گردد تا سیستم نتواند به کارایی بالاتری در قبال آرمان‌هایش دست یابد همچنان که ضعیف ترین حلقه زنجیر، ظرفیت زنجیر را برای انتقال نیرو محدود می‌سازد.

 

- وجود محدودیت‌ها نشان‌دهنده پتانسیل برای رشد و بهبود است. از دیدگاه این تئوری، محدودیت یک پدیده مثبت می‌باشند نه منفی.

 

این تئوری دارای سه شاخه اصلی: لجستیک، ارزیابی عملکرد و فرایند تفکر (Thinking Process) می‌باشد. اما هر یک از این شاخه‌ها خود نیز به شاخه‌های متعدد دیگری توسعه یافته‌اند. ظهور فرایند تفکر، تاثیر قابل توجهی در حل مشکلات و پیشرفت بسیاری از کارخانجات و سازمان‌ها داشت.

فرایند تفکر با این نگرش ایجاد شد که در سازمان‌ها علاوه بر محدودیت‌های فیزیکی، محدودیت‌های مدیریتی و سیاستی و نیز محدودیت‌هایی که ناشی از بکارگیری الگوی ناصحیح و ناکارامد است، وجود دارد و شناسایی و رفع آنها در کارایی و راندمان سیستم موثر است. از دیدگاه برخی مدیران و صاحب‌نظران، فرایند تفکر می‌تواند نقطه شروع مناسبی برای شناسایی این دسته از محدودیت‌ها باشد.

نامناسب‌ترین عمل در فرایند بهبود سیستم این است که تمام تمرکز بر روی فعالیت‌های مربوط به محدودیت فیزیکی سیستم باشد در حالی که در فرایند بهبود، محدودیت‌های غیرفیزیکی نقش مهمی ایفا می‌کنند. مبدع تئوری، Goldratt معتقد بود، مدیران برای رویارویی مناسب با این محدودیت نیازمند تصمیم‌گیری و پاسخگویی به سه سوال اساسی و بنیادی زیر می‌باشند:

1- چه چیز باید تغییر کند؟ (What to change?)

2- به چه چیز تغییر کند؟ (To what to change?)

3- این تغییر، چگونه بایستی اعمال گردد؟ (How to make the change happen)

 

بسیاری از اندیشمندان در حوزه فرایند تفکر، براین باورند که پاسخ به این سه پرسش، پیامد کشف و شناسایی محدودیت‌ها و برطرف کردن یا بکارگیری موثر آنها را به دنبال خواهد داشت. فرایند تفکر در واکنش به سوال چه چیز باید تغییر کند؟ تعیین و شناسایی مساله یا ناسازگاری اساسی (محدودیت) را توصیه می‌کند، پاسخ به سوال به چه چیز باید تغییر کند؟ تدوین یک راه حل کامل به کمک تزریق (Injection) ایجاد تغییر در سیستم را پیشنهاد‌ می‌کند و در پاسخ به سوال چگونه این تغییر بایستی اعمال گردد؟ جهت بکارگیری و اجرای طرح و راه حل پیشنهادی در مرحله قبل، تهیه نیازمندی‌های راه حل ارائه‌شده را توصیه می‌شود.

تئوری محدودیتها نقشه اجرای تغییر و مدیریت آن را از مرحله شناخت مساله تا دست‌یابی به هدف تغییر یعنی بهبود مستمر ترسیم می‌کند. باید توجه داشت که حتی اگر تغییر و حاصل فرایند تغییر کاملا شناسایی و تدوین شده باشد، نحوه اجرای تغییر است که موفقیت یا شکست تلاش‌ها را تضمین می‌کند.

فرایند تفکر به عنوان شاخه‌ای از تئوری محدودیت‌ها می‌تواند ماهیت مقاومت (محدودیت سیستم) را شناسایی کند، مزایای آن را مشخص سازد و از این مزایا به نفع تغییر استفاده کند. بنابراین تئوری محدودیت‌ها نه تنها مقاومت را نفی نمی‌کند بلکه آن را امری طبیعی و لازم در نظر می‌گیرد و به مدیران کمک می‌کند تا تغییر را با موفقیت مدیریت کنند.

 

ارائه مدلی برای کاهش مقاومت در برابر تغییر افراد با استفاده از تئوری محدودیت‌ها (پروژه ERP ذوب آهن اصفهان)/ ششمین کنفرانس بین‌المللی مهندسی صنایع/ ارائه شفاهی


گروه کاشانه

نشانه‌های مقاومت در برابر تغییر

با آگاهی از نشانه‌های مقاومت کارکنان در برابر تغییر و در نظر داشتن آنها، می‌توان افرادی را که در برابر تغییر مقاومت می‌کنند شناسایی کرده و با مشارکت آنها تغییر را به سمت دلخواه هدایت و مدیریت کرد.

 

مقاومت رو در رو

این نوع مقاومت‌ها به راحتی قابل تشخیص است. کسانی که از تغییر بیزار هستند با صدای بلند و به طور آشکارا مقاومت خود را ابراز می‌کنند.

 

انتقاد فوری و مستقیم

حتی پیش از اینکه تغییر به طور کامل بیان شود و روشن گردد، افراد آن را رد کرده و مورد انتقاد قرار می‌دهند.

 

کارشکنی

تخریب عمدی به گونه‌ای که موجب می‌شود فرایند تغییر متوقف گردد و جلو نرود.

 

انجام سو قصد و زیان رساندن

افراد به طور مخفیانه به تغییر آسیب رسانده و آن را خراب می‌کنند.

 

موافقت آسان

به نظر می‌رسد افراد موافق هستند ولی با گذشت زمان و نیاز به تلاش بیشتر برای تغییر از خود مقاومت نشان می‌دهند.

 

تکذیب

کارکنان مشکل را انکار کرده و دلیلی برای تغییر نمی‌بینند.

 

مقاومت انفعالی (Passive Resistance)

این بدگمانی و سوظن میان کارکنان در مورد تغییر به وجود می‌آید که تغییر بدون حمایت مدیریت و رهبری کافی و مهیاسازی اولیه، پیاده می‌شود.

 

ارائه مدلی برای کاهش مقاومت در برابر تغییر افراد با استفاده از تئوری محدودیت‌ها (پروژه ERP ذوب آهن اصفهان)/ ششمین کنفرانس بین‌المللی مهندسی صنایع/ ارائه شفاهی


گروه کاشانه

مقاومت افراد در برابر تغییر

تغییر به این معناست که وضعیت جدید عوامل با وضعیت سابق آنها فرق کند و افراد سازمان بایستی تغییر را از این دیدگاه که نوعی فرصت است مدنظر قرار دهند و آن را تحقق بخشند. بعضی از عوامل مسبب تغییر در خارج از سازمان قرار دارند، عواملی نظیر موسسات دولتی، رقبا، تکنولوژی‌های جدید، مشتریان، نیروهای بازار و به طور کلی جامعه، از این جمله‌اند. گاهی اوقات تغییر از درون سازمان نشات می‌گیرد مانند روی کار آمدن مدیر جدید، بکارگیری فناوری‌های جدید، تغییر ساختار سازمانی، جا به جایی افراد و نیروهای مختلف کاری.

پدیده‌ای که فرایند تغییر را تحت تاثیر قرار می‌دهد شروع فرایند تغییر را کند کرده و یا دچار تاخیر می‌کند موانع تغییر یا اینرسی سازمانی است همچنین این پدیده می‌تواند مانع اجرا و پیاده‌سازی تغییر شده، آن را عقب بیاندازد یا هزینه‌ها را افزایش دهد.

موانع تغییر یا درون‌سازمانی هستند یا عواملی از بیرون سازمان بر فرایند تغییر اثرگذار هستند. عوامل برون‌سازمانی مانند قوانین دولتی، وضعیت بازار، موقعیت سیاسی کشور. عوامل درون‌ سازمانی از دو جنبه انسانی و ساختاری قابل بررسی است. جنبه ساختاری به فرایندها و دانش نهادینه‌شده در سازمان برمی‌گردد. اهداف نهادینه‌شده و الگوهای عادی‌شده که عامل ادامه حیات سازمان‌ها می‌باشند منشا اینرسی برای تغییر هستند. بنابراین مشخصه‌هایی که به سازمان‌ها پایداری می‌بخشند باعث کاهش شانس تغییر نیز می‌گردند.

نوع دیگری از اینرسی مربوط به مقاومت افراد در برابر تغییر است و تقریبا در کنار تمام پروژه‌های تغییر، پدیده مقاومت مشاهده می‌شود. مقاومت در برابر تغییر یک پدیده روان‌شناختی است که نشانگر گرایش درونی افراد پذیرش تغییر است. مقاومت در برابر تغییر از ویژگی‌های مخصوص تغییر است به گونه‌ای که اگر علاقه شخصی افراد نسبت به تغییر تهدید شود، تغییر با مقاومت مواجه می‌گردد. پدیده مقاومت افراد لزوما، مقاومت در برابر خود تغییر نیست بلکه بیشتر مقاومت در برابر از دست دادن چیزهای با ارزش طی فرایند تغییر است.

تغییر مشکل و تهدیدکننده است به همین خاطر افراد تمایل دارند در وضعیت قبلی خود باقی بمانند. عموما، افرادی که برای پشتیبانی از استقلال‌شان تلاش می‌کنند، در برابر افرادی که اختیار کنترل اعمال آنها را دارند مقاومت نشان می‌دهند.

دلایل زیادی وجود دارد که چرا افراد در سازمان‌ها در برابر تغییر مقاومت می‌کنند. زمانی که کارکنان احساس کنند که آنها قدرتی برای تاثیر در آینده سازمان ندارند، واکنش و عکس‌العمل آنها نسبت به تغییر زیادتر خواهد شد به عبارتی دیگر مقاومت هرگونه رفتار یا هدایتی است که تلاش دارد وضعیت موجود را حفظ کند و قادر است جنبه‌های اصلی را که به طور مناسب و صحیح در فرایند تغییر مورد توجه قرار نگرفته، نشان دهد.

مقاومت در برابر تغییر را می‌توان به عنوان خویشتنداری نسبت به تغییر تعبیر کرد به طوری که امکان دارد به منبع تضاد و تعارض سازمان تبدیل شود و از عوامل فردی و گروهی مانند عوامل شخصیتی، انسجام گروهی، هنجارهای اجتماعی، مشارکت در تصمیم‌گیری و همچنین عوامل سازمانی مانند تهدیدهای ناشی از عوامل ناشناخته، چالش‌های حفظ وضع موجود، شرایط حجم کار ناشی می‌شود. مقاومت کارکنان در برابر تغییر دارای علائم و نشانه‌هایی است به طوری که می‌توان با شناخت این علائم متوجه حضور مقاومت شده و عوامل ایجادکننده آن را شناسایی کرد.

 

ارائه مدلی برای کاهش مقاومت در برابر تغییر افراد با استفاده از تئوری محدودیت‌ها (پروژه ERP ذوب آهن اصفهان)/ ششمین کنفرانس بین‌المللی مهندسی صنایع/ ارائه شفاهی


گروه کاشانه

فرایندها اصلی‌ترین وسیله ارزش‌آفرینی

پدیده جهانی شدن -که امروزه به صورت واقعیتی اجتناب‌ناپذیر در آمده است- امکان ارتباط افراد و عرضه محصولات مختلف در بازارهای متفاوت را صرف نظر از بعد مکانی و بدون محدودیت مرزهای جغرافیایی، زبانی، عقیدتی و نژادی فراهم نموده است و منشا تحولات بسیار سریع در شرایط محیطی سازمان‌ها گردیده است. بدین ترتیب همه سازمان‌ها برای سازگاری با شرایط محیطی با چالش تغییرات شدید روبرو هستند. این وضعیت نه فقط کسب و کارها، بلکه دانشگاه‌ها، سازمان‌های دولتی و غیردولتی، بنگاه‌های خرید و همگی را با تغییرات شگرفی روبرو کرده، که ذی‌نفعان متنوع و با توقعات روزافزون انتظار آن را می‌کشند. در این شرایط دل‌مشغولی و امید به مدیر قهرمان نوعی اعتیاد فرهنگی به جامانده از گذشته تلقی می‌شود که باید به جای آن توانایی و قابلیت‌های رهبری مناسب را ایجاد و نظام مناسبی از مدیریت که توان کنار آمدن با این شرایط را داشته باشد، طراحی و توسعه داد.

بدیهی است نظام مدیریت وظیفه‌گرا و تک‌بعدی متداول، قادر به تعامل مطلوب با محیط خود در چنین شرایطی نمی‌باشد و این غیرممکن است که عناصر و بخش‌های مختلف سازمانی نسبت به انتظارات مشتریان بی‌تفاوت بوده ولی در پایان سازمان قادر به برقراری تعامل مطلوب با ذی‌نفعان امروزی گردد. از آنجا که اجرای راهبردها و رویکردها دشوارتر از طراحی و اتخاذ آنهاست چنانچه سازمان‌ها واقعا نیازمند ارائه ارزش متمایز به مشتری باشند، باید رویکردی را انتخاب نمایند که کل منابع، رفتار افراد و عناصر سازمانی را در راستای رسیدن به اهداف مورد انتظار ذی‌نفعان شکل دهد. لازمه چنین رویکردی، عبور از رفتار وظیفه‌گرا و تمرکز بر فرایندهایی است که ضمن پیگیری انتظارات مشتری نهایی از منافع سایر ذی‌نفعان نیز غافل نباشد. تنها رویکرد قابل اتکا و شناخته‌شده دارای این خاصیت، رویکرد فرایندمحور است. این رویکرد ضمن شناسایی، دسته‌بندی، سازماندهی و مدیریت کردن فرایندهای اصلی، مرتبا خود را ارتقا داده و با شرایط جدید وفق می‌دهد.

اصلی‌ترین وظیفه مدیریت فرایندمحور، اجرای فرایندهای اصلی و اطمینان از بهبود مستمر فرایندهای محوری سازمان است. از آنجا که ارزش‌های مشتری‌پسند بنیان شرکت‌های امروزی را تشکیل می‌دهند و فرایندها اصلی‌ترین وسیله ارزش‌آفرینی هستند، پس پیروزی کسب و کار، نتیجه فرایندهای کارامد و کارامدی فرایندها، در گروی طراحی بی‌عیب و نقص، مجریان خوب و محیط مناسب برای فعالیت آنها و پیش‌نیاز همگی، دیدگاه مدیریت فرایندمحور است.

مدیریت فرایندی که حتما باید اندیشه‌ای سازگار با زمان حال و آینده داشته باشد سه نقش برجسته برعهده دارد: نخست، صاحب کاری فرایند (Process Owner) و کسی که مسوول کارکرد درست هر فرایند است. دوم مربی (Coach) یعنی فردی که مسوول آماده کردن افراد مناسب برای کار بوده و خود نیز در حین کار به عنوان مشاور آنها اقدام می‌کند و سوم رهبر (Leader)، کسی که مسوولیت کلی ایجاد محیطی که همه کارکنان در آن احساس خشنودی کرده و با علاقمندی نقش خود را بازی نمایند، به عهده دارد.

در حقیقت مدیران در سازمان فرایندمحور جای خود را به رهبران سازمانی داده و رهبران بین اهداف و مقاصد سازمان و سمت و سوی حرکت آن، وحدت ایجاد می‌کنند. آنها باید در داخل سازمان، محیطی را ایجاد و تداوم بخشند که در آن همه کارکنان در جهت دست‌یابی به اهداف سازمان مشارکت داشته و نهایتا سازمان بتواند فعالیت‌ها را ارزان‌تر، سریع‌تر و مشتری‌پسندتر به انجام رساند.

 

فرایندمحوری با رویکرد تعالی‌جویی در بنگاه‌های تولیدی/ ششمین کنفرانس بین‌المللی مهندسی صنایع/ ارائه پوستری


گروه کاشانه

فرایندگرایی

با افول تفکر عصر ماشین، تفکر سیستمی جایگزین آن شد. همان طور که تحلیل یا تفکیک اجزا، جوهر تفکر عصر ماشین بود، ترکیب جوهر تفکر سیستمی محسوب می‌شود. البته باید توجه کرد که تفکر سیستمی، تجزیه و ترکیب را با هم به شکل جدیدی تلفیق و در خود جای داده و برخلاف شیوه‌های قدیمی، سازمان را به صورت یک کل منسجم، یکپارچه و هدفدار پنداشته، مانع آن می‌شود که نگرش مدیر به یک وظیفه محدود گردد. در این تفکر هر مدیری هدف‌های خود را مرتبط با مجموعه اهداف کلان سازمان دیده و به ارتباط موثر با محیط تاکید دارد.

اکنون سازمان‌ها شاهد تغییرات سریع بوده، صاحب‌نظران درباره شیوه مدیریت به بازاندیشی ژرف مشغولند و شیوه‌های جدیدی از اندیشیدن درباره بعد زمان و روابط درون‌سازمانی در کانون این بازاندیشی قرار گرفته است. مرز بین فرهنگ‌ها و کشورها مخدوش و سیستم‌های ارتباطی، دنیا را به صورت دهکده‌ای جهانی درآورده است، گستره روابط بین‌المللی به شدت در حال تغییر و فعالیت‌های سازمانی روز به روز سرعت بیشتری به خود گرفته است. روندهای مزبور موید این است که شرایط کنونی باعث افزایش شدید تنش‌ها در سازمان گردیده است.

در این شرایط، متوازن کردن منافع ذی‌نفعان، پیش‌نیاز حیات سازمان محسوب و تجدید نظر در فرایندهای کنونی که سازمان بر اساس آنها اداره می‌گردند، اجتناب‌ناپذیر شده است. هر مدیری باید در اندیشه دست‌یابی به فرایندهایی باشد که سازمان بتواند بدان وسیله محصولات و خدماتی را ارائه نماید که با توجه به شدیدتر شدن وضع رقابت و بالاتر رفتن سطح استانداردهای مورد نظر مشتریان و ارتقای سطح توقع سایر ذی‌نفعان، قابل قبول مصرف‌کنندگان نهایی باشد.

مشتریان، رقبا و تغییرات پایه‌های ایجاد موسسات امروزی گردیده، نیازهای ناشی از این امر به عنوان عامل پیدایش نگرش فرایندی و سازماندهی شرکت‌ها حول محور فرایندها شده است. بکارگیری نظامی از فرایندها در درون یک سازمان، به همراه شناسایی و تاثیر متقابل این فرایندها و مدیریت بر آنها را می‌توان فرایندگرایی نامید.

نگرش فرایندمحور در خصوص ایجاد، بکارگیری، افزایش کارایی و اثربخشی دائمی یک نظام مدیریت تعالی‌جو به منظور ارتقای رضایت طرف‌های ذی‌نفع از طریق برآورده ساختن هر چه بهتر نیازمندی‌های آنها، تاکید ویژه‌ای می‌نماید.

 

فرایندمحوری با رویکرد تعالی‌جویی در بنگاه‌های تولیدی/ ششمین کنفرانس بین‌المللی مهندسی صنایع/ ارائه پوستری


گروه کاشانه

کیفیت خدمات

خدمت فرایندی است مشتمل بر یک سری از فعالیت‌های کم و بیش نامحسوس که به طور طبیعی اما نه لزوما همیشگی، در تعاملات بین مشتریان و کارکنان و یا منابع فیزیکی یا کالاها و یا سیستم‌های ارائه‌کننده خدمت، روی داده تا راه حلی برای مسائل مشتریان باشد. (Gronroos, 2000)

امروزه افراد در محیطی زندگی می‌کنند که به طور روزافزون به سوی اقتصاد مبتنی بر خدمات پیش می‌رود. در هلند، بیشتر 70 درصد مشاغل در مهارت‌های خدماتی و تقریبا دو سوم درآمد ناخالص ملی (Gross National Income) توسط خدمات به وجود آمده است، آمارهای مشابه در دیگر کشورهای غربی نیز برقرار است. استخدام در خدمات از سال 1980 سه برابر شده است در حالی که استخدام در صنعت به یک سوم کاهش پیدا کرده است. دیگر خدمات به خدمات بانکی، پستی، بیمه‌ای، بهداشتی و آموزشی محدود نمی‌شود بلکه اغلب محصولاتی که خریداری م‌کنیم عناصری از خدمت را نیز شامل می‌شوند. در واقع طیف وسیعی از کالاها برای داشتن مزیت رقابتی بر فعالیت‌های مبتنی بر خدمت تکیه دارند.

کیفیت یک جنبه مهم برای هر سازمان در حفظ قابلیت رقابت‌پذیری می‌باشد، در طول نیم قرن گذشته، کیفیت و مدیریت به چیزی که امروزه به مدیریت کیفیت جامع (TQM) نامیده می‌شود، تکامل پیدا کرده است. در سال‌های اخیر با توسعه صنایع خدماتی و رشد سهم آنها در تولید ناخالص ملی، تلاش‌ها برای بهبود کیفیت خدمات و کسب رضایت مشتری و به تبع آن به دست آوردن سهم رقابتی بهتر در بازار، افزایش یافته است.

 

چرا کیفیت خدمات دشوار است؟

بحث کیفیت خدمات بحث نسبتا پیچیده‌ای می‌باشد. وقتی صحبت از کیفیت کالا به میان می‌آید بلافاصله در ذهن افراد، مشخصات فنی کالا شکل می‌گیرد. کیفیت خدمات به طور کلی به عنوان یک ساختار خیالی و اغفال‌کننده که به سختی تعریف و اندازه‌گیری می‌شود، شناخته می‌شود. (Cronin & Taylor, 1992)

این مورد اغلب در تقابل با محصولات ملموس در ارزیابی کیفیت قرار می‌گیرد. به هر حال کیفیت دستگاه تلویزیون به راحتی قابل تعریف نیست، تصویر علامت تجاری، ظاهر و خدمات پس از فروش شاخصه‌هایی از این دست می‌باشند.

پس باید راه حلی برای پیچیدگی و عدم تعریف خدمات ایجاد نمود، همانطور که Montgomery کیفیت را تعریف کرده است: کیفیت عبارت است از میزان تطبیق محصول با خواسته‌های استفاده‌کننده. کیفیت خدمات نیز به صورت زیر تعریف میشود: کیفیت خدمت سازگاری پایدار با انتظارات مشتری و شناخت انتظارات مشتری و شناخت انتظارات مشتری از خدمت خاص است. (Parasuraman, 1993)

نقش اصلی درک مفاهیم، انتظارات و مشارکت مشتریان در انواع خدمات مختلف برای ارزیابی و تعیین ماهیت و منابع قابل دسترسی که باعث ایجاد تجربه خدماتی می‌شود، مهم است. مشتریان تنها مرجع حائز شایستگی برای قضاوت درباره کیفیت خدمت می‌باشند، یعنی تنها معیار حائز اهمیت در ارزیابی کیفیت خدمات، توسط مشتریان تعریف می‌شود.

با توجه به استفاده موثر کنترل کیفیت آماری و کنترل فرایند آماری (Statistical Process Contro) در شناسایی و بهبود فرایندها، گزینه مناسبی برای بکارگیری در فرایندهای خدمات به شمار می‌رود. اما با توجه به ماهیت ناملموس و سختی اندازه‌گیری در خدمات، استفاده از SPC در مورد آنها دشوار می‌باشد بنابراین یکی از مهم‌ترین کارها در مورد کنترل کیفیت خدمات شناسایی و سنجش کیفیت خدمات می‌باشد.

 

اهمیت اندازه‌گیری خدمات

در هر فرایند خدمت، یک تعریف و تشخیص صریح و شفاف از فرایندهای خدمات برای کنترل و بهبود کیفیت نیاز می‌باشد. اغلب سازمان‌های خدماتی دارای مشکلاتی در تعریف اندازه‌ها می‌باشند که بتواند درک مشتری از کیفیت را دریافت نماید و همچنین به طور مناسب بازخورد منظم به کارکنان خط مقدم (Front Office) را تضمین نماید.

برای اجرای چارچوب SPC نیازمندیم که اندازه‌گیری‌ها بر یک پایه منظم صورت بگیرد تا برای فرایند خط مقدم و مشتری آموزنده باشد و توانایی بازخوردی که موجب راه‌اندازی کارکنان خط مقدم می‌شود را داشته باشد.

برای بهبود کیفیت خدمت با استفاده از SPC مشخصه عملکردی خدمت در رابطه با این خدمت باید شناسایی و اندازه‌گیری شود. تصمیم این که چگونه و چه چیزی اندازه‌گیری شود باید با دقت اتخاذ شود. اندازه‌گیری باید یک عنصر اساسی در جلب رضایت مشتری از طریق کیفیت خدمت باشد.

بدون یک اندازه‌گیری معتبر، ایجاد و پیاده‌سازی تاکتیک‌ها و استراتژی‌های مناسب برای مدیریت کیفیت خدمات، دشوار خواهد بود. معروف‌ترین و مطرح‌ترین مقیاس برای کیفیت خدمات SERVQUAL می‌باشد. از زمان توسعه این مقیاس، محققان مختلفی در زمینه‌های مختلفی از قبیل کارگزاری اوراق بهادار، بانک‌ها، شرکت‌های عمومی، خرده‌فروشی‌ها و واحدهای نگهداری و تعمیرات از آن استفاده نموده‌اند.

 

کنترل کیفیت آماری در خدمات داخلی قطار/ ششمین کنفرانس بین‌المللی مهندسی صنایع/ ارائه پوستری


گروه کاشانه

انواع مشتریان از نظر ارزشی که برای سازمان به همراه می‌آورند

بخش‌بندی بازار به این منظور بکار گرفته می‌شود تا بتوان بر مبنای آن برای هر یک از بخش‌های بازار راهبردهای مناسبی توسعه داد. توسعه روابط نزدیک با آن دسته از مشتریان که در رده مشتریان سودآور هستند یا قابلیت قرار گرفتن در این دسته را دارند، از جمله اهداف کلیدی مدیریت ارتباط با مشتری در بخش‌بندی نمودن بازار می‌باشد که توجه به این رویکرد می‌توان راهبردهای ساده اما اثربخشی را برای افزایش سودآوری شرکت برنامه‌ریزی کرد.

 

10 درصد مشتریان: 25 درصد ارزش‌آفرینی

این مشتریانی بیشترین سودآوری را دارند در حالی که تنها ده درصد از کل مشتریان را شامل می‌شوند.

 

15 درصد مشتریان: 25 درصد ارزش‌آفرینی

باید بتوانیم مشتریان این بخش را حفظ کرده و روابط خود را با آنها گسترش دهیم تا سود بیشتری عاید ما شود چرا که این دسته از مشتریان، مشتریان ارزشمندی برای هتل هستند و باید با خدمات ویژه‌ای که به این دسته می‌دهیم آنها را به مشتریان وفادار تبدیل کنیم. به هنگام بالا رفتن بار کاری برای این گروه اولویت قایل می‌شوند.

 

35 درصد مشتریان: 40 درصد ارزش‌آفرینی

این دسته از مشتریان آنهایی هستند که بیشترین وقت هزینه را برای‌شان صرف کنیم تا بتوانیم آنها را به سطح مشتریان بند بالا برسانیم. این دسته مشتریان سودآوری هستند که تعهد لازم را به شرکت ندارند و باید به آنها سرویس‌های ویژه‌ای بدهیم تا بتوانیم آنها را جذب کنیم. همچنین به هنگام بالا رفتن بار کاری برای این گروه نیز باید اولویت قائل شد.

 

20 درصد مشتریان: 10 درصد ارزش‌آفرینی

برای چنین مشتریانی نباید هزینه اضافی صرف شود. این دسته درآمد بسیار کمی ایجاد می‌کنند. از این رو سرمایه‌گزاری بر روی این گروه اشتباه است مگر آن که بتوانیم آنها را به سطح بالاتری از رابطه تشویق نماییم.

 

20 درصد مشتریان: 10- درصد ارزش‌آفرینی

نه تنها سودآور نیستند بلکه گاهی هزینه‌زا نیز می‌باشند و نباید در هنگام بالا رفتن بار کاری به این گروه خدمت ارائه کنیم چرا که ممکن است مشتریان ارزشمند را دست بدهیم.

 

بخش‌بندی بازار به کمک مفهوم ارزش زمان عمر مشتری/ ششمین کنفرانس بین‌المللی مهندسی صنایع/ ارائه پوستری


گروه کاشانه

تامین همه ذی‌نفعان به طور متوازن

سه نیروی عمده مشتریان، رقبا و تغییرات به صورت مشترک یا جدا از هم، سازمان‌ها را در شرایطی قرار داده که در چشم مدیران، بسیار هراس‌انگیز و برای خیلی‌ها ناآشنا می‌آید. در این شرایط جدید بر خلاف گذشته رابطه مشتری- فروشنده تغییر جهت داده و مشتری در جایگاه برتری نسبت به فروشنده قرار گرفته است. هر مشتری خواستار محصولی است که ویژه او طراحی و متناسب با شرایط وی تولید، توزیع، تحویل و پشتیبانی گردد.

علاوه بر آن توزیع‌کنندگان نیز بر خلاف گذشته، کفه ترازویی سنگین‌تر از تولیدکننده را به دست آورده و اغلب قادرند چندین محصول رقیب را یکجا عرضه نموده و بدین ترتیب نسبت به تولیدکننده در برابر مشتری از قدرت چانه‌زنی بسیار بالاتری برخوردار شده‌اند. در چنین شرایطی سازمان‌های تولیدی باید استراتژی‌های خود را بر ارائه ارزش متمایز به مشتری استوار کنند زیرا تنها ارضای مشتری منبع ارزش پایدار برای بنگاه می‌باشد.

چنین نظام مدیریتی، رشته‌ای سازمان‌یافته از دانش را در اطراف خود می‌طلبد و محتاج مجموعه اجزایی است که بتوانند با هم و در جهت ایجاد ارزش برای مشتری در ارتباط با یکدیگر به صورتی کار کنند تا بنگاه قادر شود به اهدافی که به خاطر آنها تاسیس شده، دست یابد به همین دلیل در اواخر قرن گذشته مدیران به طور فزاینده با مشکلات متعدد روبرو بوده و به دفعات تغییر نگرش داده‌اند. در قرن تازه شروع‌شده بیست و یکم، سازمان‌ها اجبارا به رویکرد بازارمحور اقبال کرده و مدیران، سازمان‌های خود را بیشتر از بیرون می‌نگرند.

نگرش نگاه از بیرون به درون سبب شده تا شرکت‌ها، تمام منابع و امکانات خویش را در راستای مزایای رقابتی مورد نیاز بازار، سازماندهی نمایند. این نوع نگاه، ضرورت جدی تغییر رفتار مدیران را پیش آورده و سبب شده، خروجی اصلی سازمان یعنی نیازمندی‌های همه ذی‌نفعان به طور متوازن به جای فعالیت‌ها و وظایف درونی در محور توجهات مدیران قرار گیرد.

اصلی‌ترین تفاوت این رویکرد با رویکردهای قبلی چندبعدی بودن آن است. اگر قبلا در هر مقطع به یکی از ابعاد سازمان توجه بیشتر می‌شد، امروزه، مشتریان، تامین‌کنندگان، رقبا، سهامداران، جامعه، فناوری، دولت و غیره که سازمان را احاطه نموده‌اند، همگی با هم شرایط خود را تحمیل می‌نمایند و همین دگرگونی‌های شدید در سطح انتظارات ذی‌نفعان و تاثیر هرکدام بر بنگاه‌ها، مدیریت سازمان‌های امروز را به پیچیدگی خاصی رسانده‌اند.

 

فرایندمحوری با رویکرد تعالی‌جویی در بنگاه‌های تولیدی/ ششمین کنفرانس بین‌المللی مهندسی صنایع/ ارائه پوستری


گروه کاشانه

مقاومت نشان پتانسیل رشد و بهبود سیستم

تغییر تنها عنصر دائمی در زندگی و در کسب و کار تلقی می‌شود. همواره عواملی ما را مجبور می‌سازند که به طور مداوم نحوه عملکرد خود را در سازمان بهتر سازیم به گونه‌ای که سازمان بتواند به تغییر، واکنش مناسبی نشان دهد. یکی از مهم‌ترین چالش‌هایی که سازمان‌ها در این هنگام با آن روبرو هستند، موانع تغییر و مدیریت آن می‌باشد. در صورتی که پیش‌نیازهای لازم در برنامه تغییر گنجانده نشوند فرایند تغییر با مانع روبرو می‌شود و این امر می‌تواند موجب کند شدن و یا شکست آن شود. این امر به این معناست که تغییر کاملا تحلیل نمی‌شود، مزایا و معایب آن به هنگام برنامه‌ریزی و اجرا به طور دقیق بررسی نمی‌شود و عوامل بازدارنده تغییر به صورتی منسجم مورد ارزیابی قرار نمی‌گیرد.

موانع بسیاری در برابر تغییر وجود دارد اما آنچه بیش از همه در میان موانع تغییر حائز اهمیت است، مقاومت در برابر تغییر افراد سازمان، مدیران و کارکنان، می‌باشد. درک مقاومت و مدیریت کارای آن از فاکتورهای مهم در موفقیت سیستم می‌باشد ولی توافق وسیعی در رابطه با شرح یک استراتژی اجرایی موفق در از میان برداشتن موانع تغییر به ویژه مقاومت افراد وجود ندارد.

امروزه بسیاری از صاحب‌نظران علم مدیریت تحول استدلال می‌کنند در مقاومت افراد در برابر تغییر مزایا و فرصت‌هایی برای بهبود نهفته است به طوری که می‌توان از آن به نفع تغییر استفاده کرد. با این رویکرد و با در نظر گرفتن مقاومت به عنوان محدودیت، تنها تئوری محدودیت‌هاست که آن را عنصری مثبت دانسته و وجود آن را نشان‌دهنده پتانسیلی برای رشد و بهبود سیستم می‌داند و فرایند تفکر به عنوان شاخه‌ای از تئوری محدودیت‌ها برای تشخیص و رفع محدودیت‌های غیرفیزیکی (محدودیت‌های مدیریتی و سیاسی) موثر است بنابراین فرایند تفکر به عنوان روشی قاعده‌دار (Systematic) برای شناسایی مقاومت در برابر تغییر در نظر گرفته شده است.

 

ارائه مدلی برای کاهش مقاومت در برابر تغییر افراد با استفاده از تئوری محدودیت‌ها (پروژه ERP ذوب آهن اصفهان)/ ششمین کنفرانس بین‌المللی مهندسی صنایع/ ارائه شفاهی


گروه کاشانه

مدیریت زمان

کارایی مفهومی بسیار مهم اما پیچیده است که بیشتر از طرف سه حوزه مهندسان، مدیران و اقتصاددانان مورد بررسی قرار گرفته است. کارایی از نظر فنی عبارت است از نسبت خروجی به ورودی نیرو، انرژی یا کار در واحد زمان. در تولید، کارایی عبارت است از خروجی که در عمل به آن دست یافته‌ایم به خروجی استاندارد موردنظر.

منظور از بهبود و افزایش کارایی کارکنان، استفاده بهینه از مجموعه استعدادها و توانایی‌های بالقوه آنان در مسیر پیشرفت فردی و بهبود بهره‌وری سازمانی می‌باشد. با این که کارایی و بهره‌وری از نظر عددی معادل نیستند و موارد استفاده جداگانه‌ای دارند اما بین کارایی و بهره‌وری کارکنان رابطه همبستگی معنی‌داری وجود دارد به طوری که افزایش کارایی نیروی انسانی موجب افزایش بهره‌وری می‌گردد به عبارت دیگر بهبود کارایی نیروی انسانی در ارتقای بهره‌وری اثربخش می‌باشد.

با توجه به جایگاه افزایش کارایی کارکنان در ارتقای بهره‌وری سازمانی، ارزیابی علل کاهش کارایی کارکنان بسیار حائز ا همیت است. از نظر کاربردی نیز باید توجه داشت که برنامه‌ریزی برای آینده یک سازمان، توسعه ظرفیت، اصلاح عیوب، بهبود روش‌های اجرایی و ... همه نیازمند شناخت وضعیت موجود آن سازمان است و ارزیابی علل کاهش کارایی یکی از مهم‌ترین محورها در این زمینه است. این که یک سازمان چگونه از مجموعه نیروی انسانی خود استفاده نموده که طی یک دوره مورد بررسی، عملکرد مناسبی نداشته، سوالی است که در حیطه ارزیابی علل کاهش کارایی می‌گنجد.

مدیریت زمان یکی از روش‌های موثر جهت بهبود کارایی است و اخیرا اکثر کتب مدیریت و رفتار سازمانی تاکید زیادی بر مقوله زمان دارند. این نوع از مدیریت موجب اجتناب از کارهای غیر ضروری، سازمان‌دهی و تفویض اختیار و نهایتا افزایش کارایی می‌گردد. مدیریت زمان چیزی جدا و منفک از واژه مدیریت به مفهوم عام نیست و هدف آن جلوگیری از اتلاف وقت و نظم و ترتیب دادن به زمان کاری می‌باشد.

اتلاف وقت از جمله دلایل عمده کاهش کارایی کارکنان و به ویژه مدیران در محیط کاری آنان می‌باشد که باید آن را در حیطه مدیریت زمان مورد تجزیه و تحلیل قرار داد. زمانی که از اتلاف وقت سخن به میان می‌آید اغلب زمان‌هایی که صرف استراحت یا سرگرمی می‌شود به ذهن خطور می‌کند اما در حقیقت این اوقات به هیچ وجه تلف نمی‌شوند بلکه فرصت‌هایی برای تمدد اعصاب و تجدید قوا به منظور آمادگی برای کار و فعالیت هستند. اتلاف وقت به زمان‌هایی گفته می‌شود که طی ساعات کاری و در حالی که مدیر ظاهرا، مشغول کار است، بی‌هدف می‌گذرد مثل زمانی که صرف پیدا کردن یک نامه در روی میز کار یا کشوهای آن می‌شود البته همه عوامل اتلاف وقت به این آشکاری و صراحت نیستند. اغلب اوقات یک مدیر بدون آنکه خود متوجه باشد وقت خود را صرف انجام امور نه چندان مهم و غیرضروری می‌کند.

یک سری عوامل اتلاف وقت وجود دارند که می‌بایست قبل از هر چیز آنها را شناسایی کرد. شناخت صحیح و به موقع عواملی که وقت مدیران را هدر می‌دهد، راه تدوین استراتژی مدیریت زمان و نهایتا، بهبود کارایی و بهره‌وری سازمان را کوتاه‌تر خواهد ساخت.

 

تلفیق تحلیل عاملی و DEMATEL جهت ارزیابی علل کاهش کارایی مدیران از منظر مدیریت زمان/ ششمین کنفرانس بین‌المللی مدیریت/ ارائه شفاهی


گروه کاشانه

ارزش زمان عمر مشتری

برای این که بدانیم که کدام دسته از مشتریان ارزشمندتر هستند و با سرمایه و بودجه محدود ما کدام مشتریان (سرمایه) را باید انتخاب کنیم باید برنامه‌ای داشته باشیم تا بتوانیم سود حاصل از سرمایه‌گذاری‌های خود (انتخاب بهترین مشتریان) را بیشینه کنیم. مفهومی مانند ارزش زمان عمر مشتری این امکان را برای ما فراهم کرده است. ارزش زمان عمر مشتری رفتار مشتری را مورد توجه قرار می‌دهد. ایده اصلی ارزش زمان عمر مشتری این است که مشتریان را باید بر اساس سودآوری آنها برای سازمان مورد قضاوت قرار داد.

ارزش زمان عمر یک مشتری را می‌توان سود یا ضرر خالص یک شرکت از یک مشتری خاص در همه زمان‌های مبادله آن مشتری با شرکت دانست که به عبارتی CLV سود خالص تنزیل‌شده‌ای است که یک مشتری در طول دوره عمرش ایجاد می‌نماید. ایده اصلی ارزش زمان عمر مشتری این است که مشتریان را باید بر اساس سودآوری آنها برای سازمان مورد قضاوت قرار داد و به آنها به عنوان سرمایه نگریست.

نگاه CLV به مشتری چنان است که ما را به اهدافی که از بخش‌بندی بازار دنبال می‌کنیم، نزدیک می‌نماید. زیرا توسعه روابط نزدیک با آن دسته از مشتریان که در رده مشتریان سودآور هستند یا قابلیت قرار گرفتن در این دسته را دارند از جمله اهداف کلیدی مدیریت ارتباط با مشتری در بخش‌بندی بازار میباشد که به کمک مفهوم کلیدی CLV محقق می‌شود.

تعریف سودآوری مشتری تعریفی متفاوت با ارزش زمان عمر مشتری است که این تفاوت بیشتر در واژگان ارزش و سود نهفته است. به جز این، سودآوری مشتری به گذشته و حال می‌نگرد در حالی که ارزش زمان عمر مشتری ذاتا مفهومی آینده‌گراست. تفاوت دیگر در این است که ارزش زمان عمر مشتری به جریان نقدی توجه دارد در حالی که سودآوری مشتری به درآمد و هزینه (جریان نقدی ممکن است در همان دوره‌ای که درآمد یا هزینه رخ می‌دهد، اتفاق نیافتند). در محاسبه ارزش زمان عمر مشتری چهار جز برای آن در نظر گرفته شده است:

 

1- قابلیت پایه (Base Potential): آنچه به طور خالص از فروش کالاها و خدمات به صورت پایه‌ای به مشتری و کسر هزینه‌های جذب و توسعه رابطه در یک دوره مورد انتظار از رابطه، به دست می‌آید. جریان نقدی به دست‌آمده از هر دوره را به کمک نرخ تنزیل به ارزش کنونی تبدیل می‌کنیم.

 

2- قابلیت رشد (Growth Potential): جریان‌های نقدی بیشتری که به خاطر بیش‌فروشی، دگرفروشی یا بالا بردن سهم از جیب مشتری ممکن است حاصل شود.

 

3- قابلیت شبکه‌ای (Networking Potential): درآمدهای اضافی که از ارجاعات یا شهرت مشتری ممکن است برای شرکت حاصل شود.

 

4- قابلیت یادگیری (Learning Potential): قابلیت یادگیری عبارت است از دانشی که از طریق تعامل دوطرفه شرکت و مشتری ایجاد می‌گردد.

 

بخش‌بندی بازار به کمک مفهوم ارزش زمان عمر مشتری/ ششمین کنفرانس بین‌المللی مهندسی صنایع/ ارائه پوستری


گروه کاشانه

ضرورت بخش‌بندی بازار

با افزایش شدید رقابت تجاری و روند قدرتمند جهانی شدن، نقش مشتری از یک مصرف‌کننده صرف به یک عنصر چندوجهی با نقش مصرف‌کننده، کمک تولیدکننده، کمک ایجادکننده ارزش، کمک توسعه‌دهنده دانش و توانایی‌ها تبدیل شده است که نشان‌دهنده موقعیت مهم مشتری است. در نتیجه، افزایش علاقه به خلق و ارائه ارزش مورد انتظار به مشتریان و مدیریت اثربخش روابط با مشتریان رو به فزونی است. همین تحویل ارزش به مشتریان منجر به دریافت ارزش از مشتریان به شرکت‌ها میشود.

اتخاذ راهبردهای مناسب ارتباط با مشتری در بازاریابی رابطه‌ای موضوعی مهم به شمار می‌رود. برای ایجاد این راهبردها بخش‌بندی بازار یک ضرورت است. بخش‌بندی بازار به این منظور انجام می‌شود که برای هر یک از بخش‌های بازار راهبردهای مناسبی توسعه داده شود.

بخش‌بندی بازار، فرایندی است که بر اساس آن یک بازار به زیربخش‌های متمایزی از مشتریانی که نیازها و مشخصات‌شان یکسان است تقسیم می‌شود. تقسیم بازار سبب می‌شود که یک بازار نامتجانس به خرده بازارهای متجانس تقسیم شود. در کسب و کارهای B2B و B2C بخش‌بندی بازار برای رسیدن به موفقیت در راهبرد مشتری‌مداری یا حفظ مشتری بسیار مهم و ارزشمند است.

بخش‌بندی در B2B بر روی سازمان‌ها و توزیع‌کنندگان و در B2C بر روی مشتریان نهایی انجام می‌شود. یک بخش‌بندی موفق آن است که بتواند نیازها و خواسته‌های فعلی و بالقوه مشتریان موجود در یک بازار را به خوبی تعریف کرده و مشتریان را بر حسب میزان سودآوری آنها اولویت‌بندی نماید. از آنجا که مشتریان هر بخش نیازها و خواسته‌های یکسانی دارند، به یک طرح بازاریابی و یک محصول خاص به شیوه‌ای مشابه پاسخ می‌دهند. به بیان ساده‌تر بخش‌بندی بازار فرایند گروه‌بندی یک بازار به بازارها یا زیرمجموعه‌های کوچک‌تر است.

بخش‌بندی صحیح بازار و توسعه اهدافی که می‌تواند تعداد مشتریانی را که در بخش مشتریان سودآور قرار دارند افزایش دهد، مهم‌ترین قسمت فرایند خلق ارزش می‌باشند در واقع بخش‌بندی بازار برای توسعه راهبرد مشتریان یک ضرورت به شمار می‌رود. منظور از راهبرد مشتری (Customer Strategy) این است که کسب و کار مشخص نماید که به چه مشتریانی علاقمند است تا بر روی آنها سرمایه‌گذاری نماید و به جذب یا نگهداری کدام مشتریان علاقه‌ای ندارد.

روش‌های مختلفی بخش‌بندی توسط Payne و Kim دسته‌بندی و مرور شده‌اند که از آن جمله بکارگیری مفهوم ارزش زمان عمر مشتری (Customer Lifetime Value) است. در جمع‌آوری و تحلیل داده‌های یک تولیدکننده بزرگ توسط Venkatesan و Kumar این موضوع جلب توجه نموده است که مشتریانی که به کمک روش‌های مبتنی بر CLV انتخاب شده و مورد هدف قرار گرفته‌اند سود بیشتری نسبت به روش‌های دیگر نصیب شرکت نموده‌اند.

 

بخش‌بندی بازار به کمک مفهوم ارزش زمان عمر مشتری/ ششمین کنفرانس بین‌المللی مهندسی صنایع/ ارائه پوستری


گروه کاشانه

وظیفه‌گرایی

پس از انقلاب صنعتی و تفکیک مدیریت از مالکیت و با شکل‌گیری طبقه‌ای جدید به نام مدیران، نظریه‌پردازان رشته مدیریت نیز ظهور یافتند. متعاقب آن اصول تقسیم کار خلق و توسط افراد مختلف بسط و توسعه یافته و مبنای تخصص‌گرایی گردیده و توانست راندمان تولید را به شدت افزایش دهد. در این دوره، ابزار به عنوان مبنای افزایش کارایی کارکنان شناسایی و مکتب ابزارگرایان به وجود آمد. پس از آن، مفهوم Bureaucracy و تئوری دیوان‌سالاری مطرح شده که بر اساس آن به سلسله‌مراتب اختیارات، مسوولیت‌ها و خطوط ارتباطی توجه بسیار دقیق نموده است، مکتب ساختار‌گرایان را پدید آورد. دو مکتب ابزارگرایان و ساختارگرایان، فرهنگ وظیفه‌گرایی را در سازمان‌ها نهادینه، دیوارهای مستحکمی پیرامون واحدها، بخش‌ها و سطوح مختلف سازمانی احداث و باعث انفکاک بیشتر وظایف از یکدیگر شده و خود مبدا بروز مشکل غفلت از محصول نهایی به عنوان اصلی‌ترین خواسته مشتری در مراحل مختلف تولید گردید. در شرایط کمتر بودن عرضه از تقاضا، مدیریت‌ها از مکتب‌های دیگری مثل انسان‌گرایان و رفتارگرایان یاری جسته، انگیزش را به عنوان عامل اصلی کارایی معرفی و با استفاده از خودکارسازی (Automation) به تولید بسیار زیادی دست یافته، بازار را اشباع نمودند.

با فزونی تولید بر تقاضا، خریداران به مرور نسبت به تولیدکنندگان در موضع برتری قرار گرفته، هنگام خرید شرایط خاصی را تعیین و محصولات را دقیقا مطابق انتظار خویش درخواست می‌نمودند. تولیدکنندگان برای بهتر برآورده کردن این تقاضا با استفاده بیشتر از خودکارسازی (Automation)، باعث خرد و یکنواخت‌تر شدن وظایف و تشدید فرهنگ جزیی‌نگری گردیده، حلقه‌ای منفی در جهت تعمیق بیشتر وظیفه‌گرایی و جایگزین کردن آن با اهداف اصلی سازمان به وجود آوردند.

 

فرایندمحوری با رویکرد تعالی‌جویی در بنگاه‌های تولیدی/ ششمین کنفرانس بین‌المللی مهندسی صنایع/ ارائه پوستری


گروه کاشانه

معادله عرضه و تقاضا تعیین‌کننده کارایی رویکردها

در اوایل قرن گذشته، اصول تقسیم کار به عنوان عامل ایجاد خلاقیت در بنگاه‌های تولیدی و صرفه‌جویی اقتصادی معرفی و نیازهای ناشی از این اصول باعث سازماندهی بنگاه‌ها به شکل سلسله‌مراتبی و تمرکز بر وظایف و اختیارات رده‌های مختلف سازمانی گردید، این امر باعث جا به جا شدن هدف و وظیفه در سازمان‌ها شده و با افزایش بیشتر تقاضا و کمک گرفتن از خودکارسازی (Automation) برای جبران کاهش تولید، وظیفه‌گرایی بیش از پیش تقویت و نیاز مشتری به عنوان هدف اصلی سازمان در سایه قرار گرفت.

گرچه این رویکرد در دوره کمتر بودن عرضه نسبت به تقاضا، کارایی خوبی داشت ولی در عصر فزونی عرضه بر تقاضا و اجبار سازمان‌ها به تمرکز بر نیازهای مشتری، کارایی خود را از دست داده است و رویکرد متفاوتی را طلب نمود. شرایط جدید ایجاب می‌کرد که رویکرد مورد نیاز ویژگی جامع‌نگری و نتیجه‌گرایی داشته، در هر زمان و حین اجرای هر وظیفه، محصول نهایی و نیاز خالص مشتری، محور اقدامات قرار گیرد یا به عبارت دیگر کلیه کارکنان در همه مراحل احساس خدمت به مشتری و برآورده کردن نیاز او را داشته باشند. رویکرد جدید کاملا، متفاوت با وظیفه‌گرایی بوده و ماهیت فرایندمحوری دارد.

 

فرایندمحوری با رویکرد تعالی‌جویی در بنگاه‌های تولیدی/ ششمین کنفرانس بین‌المللی مهندسی صنایع/ ارائه پوستری


گروه کاشانه

اندازه‌گیری نقطه آغاز فرایند علمی مدیریت

در حال حاضر تقریبا تمامی کشورهای توسعه‌یافته و برخی از کشورهای در حال توسعه، سرمایه‌گذاری‌های زیادی را جهت بهبود و ارتقای بهره‌وری در سطوح مختلف ملی، منطقه‌ای، بخشی، شرکت‌ها و حتی تک‌تک افراد جامعه انجام داده و رشد و توسعه روزافزون خود را مرهون توجه و نگرش صحیح به امر بهره‌وری می‌دانند.

با توجه به اهمیت و حساسیت روزافزون بهره‌وری در توسعه کشورها و ورود صنعت کشورمان به مرحله اندازه‌گیری بهره‌وری طی سال‌های اخیر، لزوم طراحی و تدوین معیارها و شاخص‌های بهره‌وری در سطوح مختلف به عنوان مبنایی برای ارزیابی، برنامه‌ریزی و بهبود بهره‌وری احساس می‌شود.

 

وضعیت بهره‌وری در ایران

در فعالیت‌های مرتبط با بهره‌وری در سطح ایران (سطح ملی) سه مشکل اساسی وجود دارد:

 

1- نشان دادن بهره‌وری به عنوان مقوله‌ای جدید، جدا و متمایز از فعالیت‌های مدیریتی

 

2- خلاصه شدن فعالیت‌های فرهنگی در سطح شعارنویسی، پوستر چسباندن، و بمباران سمینارها و سخنرانی‌ها در ایام بهره‌وری

کارشناسان ژاپنی در سال 1987 هنگام اجرای یک پروژه افزایش بهره‌وری در سنگاپور دریافتند اگر مسیر فرایند بهره‌وری را به جای این که از مفهوم‌پردازی آغاز کنند از بکارگیری و کاربرد شروع کنند، بسیار موثرتر خواهد بود. برپایه این تجربه یکی از اساتید به منظور ساده کردن فعالیت‌های Kaizen، روش سنتی ژاپنی را به روش عملی تغییر داد و مدلی تحت عنوان بهبود بهره‌وری جامع (Integrated Productivity Improvement) ابداع نمود. بر پایه این مدل فعالیت‌های توسعه و بهبود بهره‌وری در گوشه‌ای از محل کار یا کارخانه با روش‌های بسیار ساده و برپایه وضعیت موجود آغاز و به تدریج و به طور مداوم به سایر نقاط گسترش داده می‌شود.

 

3- حاکمیت تفکر چپ‌مغزی بر فرایند بهبود بهره‌وری

 

ضرورت اندازه‌گیری بهره‌وری

اندازه‌گیری، جز لاینفک و به تعبیر برخی نقطه آغاز فرایند علمی مدیریت بهره‌وری است اگر بخواهیم بهره‌وری را در فرهنگ سازمانی جلوه‌گر سازیم، مشروط به اهدف قابل اندازه‌گیری و ارزیابی عملکرد مدیریت است به عبارتی دیگر، اندازه‌گیری بهره‌وری، فراهم‌آورنده اطلاعاتی است که امکان ارزیابی و قضاوت را پیرامون چگونگی حرکت به سوی هدف (وضع مطلوب) را از نقطه عزیمت و شرایط قبلی (وضع موجود) ایجاد می‌کند.

اندازه‌گیری بهره‌وری، سازمان را در امر ایجاد ارتباط صحیح بین بهره‌وری با سایر اهداف استراتژیک سازمان یاری می‌دهد. برای مثال بهبود بهره‌وری ممکن است ابزار اولیه دست‌یابی به افزایش سهم سازمان در بازار باشد. وجود یک سیستم مطمئن اندازه‌گیری بهره‌وری سازمان را قادر می‌سازد تا از طریق ایجاد سطوح مورد نظر در بهبود بهره‌وری (که با دست‌یابی به یک هدف استراتژیک مشخص مرتبط است) به طرح‌های استراتژیک خود جان تازه‌ای ببخشد و آنها را متحقق سازد.

اندازه‌گیری بهره‌وری در کنار منافع استراتژیک آن کارکردهای تقویت‌کننده سودمند دیگری را نیز برای سازمان در بردارد. برخی از کارکردهای مفید آن عبارتند از:

- آگاه‌سازی

- ارزیابی مشکلات (شناسایی فرصت‌ها و مقابله با تهدیدات)

- ایجاد مکانیزمی برای ارائه بازخور

- ایجاد اطلاعات برای انواع تصمیم‌گیری‌های مدیریتی

 

مدل اندازه‌گیری بهره‌وری در شرکت‌های برق منطقه‌ای/ ششمین کنفرانس بین‌المللی مهندسی صنایع/ ارائه شفاهی


گروه کاشانه